不給股票就跳槽的挑戰與回應（下）

廖志德 顧問

從分紅配股所造成的矛盾現象，我們發現報酬變革（Reward Change）的困難度相當高。例如許多傳統產業過去是吃大鍋飯，而且員工的薪資結構也相對偏高，底薪過高代表企業的經營風險也比較高，此時若想透過減薪來回歸正常，會產生極大的後遺症，很容易造成員工士氣下跌，以及對管理階層的不信任。如果迫不得已，降薪也應該從高階主管著手，裕隆汽車就曾經做過集體減薪，其目的在創造危機感，先渡過眼前的難關，然後再透過策略的重新佈局將公司拉抬上來，此時員工的薪水雖然有損失，但是在分紅激勵項目提高的情況下，員工有可能獲得更多。

任何薪酬制度的改變，溝通都是必要的，根據勞動基準法21條，工資的改變需要經過勞資雙方的協商，不能片面進行轉換，因此，保證所得改換為變動所得時，企業要非常小心謹慎。

「溝通有賴於勞資雙方互信的建立，資方於平常要設有勞動條件，並且量力而為善待員工，對於員工良好的表現，應該主動調整其薪資，協助其建立收入的平衡點，以展現誠意，進而凝聚員工的向心力，如此大家才能共體時艱，好時多給，困難時少給，然而平時如果缺乏對話的機制，薪資調整很容易被員工解讀為逃避退休金，無信不立，沒有誠信任何的溝通都會失效。」張瑞明特別提醒大家。

談到紅蘿蔔，大家的直覺是想到現金、股票、三節獎金、員工旅遊，其實更重要的是：工作本身是否具有吸引要素。

劉偉師特別強調的指出：「DDI在思考紅蘿蔔管理時，更加重視與員工有約（Employee Engagement）這個議題，這同時也是DDI最專長的顧問領域，我們認為工作吸引員工的三個要素包括要求清楚、良好支持，以及員工是否能感受到個人獨特的價值。企業於用人時不能以金錢為主要訴求，否則會產生相當多的副作用，這個現象在電子產業最為嚴重，由於缺乏共有的價值體系，經營與運作自然困難重重。」




反觀具有強力文化的公司其績效卻特別的好，因為透過價值系統及工作擁有感來帶領員工，可以塑造出能自我激勵、自我管理的組織型態，畢竟使命是比較好的領導工具。明基就擁有相當強的文化導向績效，董事長李崑耀為了建立組織的共同語言，會派出最好的講師至旗下的企業授課，不認真上課的總經理甚至會被李崑耀叮上。

其實持續學習與成長是最好的紅蘿蔔，對於公司內部的高潛力員工更是如此，這群人是影響公司績效的關鍵人才，必須有計畫的讓他們留在公司服務，具體的方向可以分為獎酬留才（Reward Retention）及發展留才（Develop Retention）兩大類。

首先我們要設法找到高潛力員工，過程中除了觀察員工績效表現，價值職能更是關鍵要項，高潛力員工必須具備大公無私的精神，當他們下決策的時候應基於組織最大的利益，他們要善於團隊運作，能夠很快地接受別人的回饋，並且有意願進行領導。高潛力員工通常只占組織10％的比例，找到他們之後，我們要為每個人設計出個人發展計畫（IDP，Individual Development Program），並指派導師協助他們更上一層樓。

經過長達五千年的紅蘿蔔實驗，至少我們已經得到一個結論：上下交征利，國恆亡。但是依然有許多組織無法從歷史上得到教訓，他們企圖以金錢來收買人們的熱情與忠誠，卻培養出一群股票遊牧族。

利可以留住人，卻留不住他們的心，義可以留住人的心，卻留不住他們的人，我們要在「利」與「義」之間求得均衡解。
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