總裁學苑20050317

主題:重視人格教育的培養
　作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　被尊稱為「幼稚園之父」的教育學家─福祿貝爾(Frobrel)，他對教育的方式留下一句相當知名的話：「教育之道無他，唯愛與榜樣而已。」對此，我深表認同。
　在《大師在喜馬拉雅山》一書中，作者喇嘛尊者三歲時即受一位在喜馬拉雅山的大師啟蒙，當時在山上，通常一天只吃一餐。某天，當他正準備要用餐時，來了一位老和尚，於是師父要他發自內心意願，以愛心將食物奉獻給對方。但是他已經餓了整整一天，自然是不願意，便說：「我餓得很，怎麼能對吃我食物的人表示愛心呢？」
　後來，師父只好以命令的語氣，要他將食物給這位老和尚，他勉強遵照師父意思，將食物遞給老和尚，卻發現對方已經四天沒有進食，這讓僅一天未進食的他感到慚愧。當和尚用餐完畢，便語帶祝福的告訴他：「今後除非食物擺在你面前，否則你就不會感到飢餓。」自此，他如獲得開釋般，再不受食物的誘惑和束縛了。
　另外，我的兒子五歲的時候，老師就特別提醒我要注意兒子有不懂得和別人分享的問題。有一天，兒子的朋友到家裡來玩，結果朋友想要玩他的玩具，他卻無論如何都不肯借給朋友玩，最後弄得很不愉快。
　於是，我利用這個機會告訴他：「朋友因為喜歡你才來家裡玩，如果你把玩具借給他們，以後你到他們家玩，他們也會把玩具借給你玩啊！」經過好幾次的溝通和機會教育，兒子才漸漸懂得與人友愛和分享的可貴。
　事實上，人格教育對小孩子的影響，關係到日後待人處事的態度、價值觀…等，是決定人品優劣的關鍵，故相當地重要；至於，人格教育的養成是屬於一種「諳默知識(Tacit Knowledge)」，是從書本上學不來的智慧，因為它很難用文字或言語的說明表達讓孩子瞭解，而是要透過個人體驗的方式才能夠領會。
　所以，人格教育的培養尤其需要父母、師長…等的參與，透過以身作則的身教帶領，或是藉著不同機會的情境教育，幫助孩子們在生活中完成「做中學」的功課，使其培養為懂得愛人、關心人、誠實、正直的人格。
　放諸企業也是道理相通，唯有領導者身其正，才能獲得部屬的跟隨與認同，而形成好的企業文化，否則其身不正，上行下效，禍不遠矣！(盧文情整理050308)
主題:改變企業的力量
　作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　在消費電子大廠中，Sony在過去算是位居舉足輕重的地位，但最近幾年來，韓國三星電子急起直追，表現越來越搶眼，2004年獲利占營收比接近18%，反觀Sony推估僅約1.5%，相形之下遜色許多，有很多人對於崛起的三星，感到好奇，究竟她怎麼在短短幾年間成為世界級企業呢？
　在1997年，當時如果你預言說三星的市值以後會是Sony的兩倍，一定會有很多業界分析師會譏笑你在說夢話，確實，這一年三星正經歷東亞金融風暴，組織結構龐大卻績效不彰，財閥體系面臨著毀滅，幾乎可以說要破產，投資者信心指數降到最低點。
　但這個危機卻是三星改變體質的最佳機會！
　他們體認到本業經營的重要，深具危機意識，不能再依賴價格競爭，而是追求價值創新，而在所有競爭者都有機會獲得同樣技術的時代，要和別人不一樣，最重要就是靠「智慧與速度」。
　在三星，對人才沒有偏見，也沒有學歷、血緣和地源的限制，在全球擁有2400多名博士，也重用300多名年輕的設計師，目前員工數8.8萬人，近四分之一人力從事研發工作，在全球擁有十五座研發中心，將產品創新與品牌創新充分的發揮！在2004年，美國工業設計協會授予5項工業設計傑出獎(IDEA)，使三星成為該年度獲獎最多的企業，即為例證。
　把培養人才視為是最重要的經營戰略，這就是三星得以迅速復活的DNA。
　會長李建熙對人才的尊重更是身體力行，對於爭取優秀人才不遺餘力，只要是人才，不論在全球何地，他都願意親自去拜訪、去爭取他們加入，這樣的誠意與行動力，使得員工感動，願意發揮熱情積極投入。
　事實上，我過去在奇異公司與中國生產力中心任職時，對於人才的培育也是持同樣的觀點與做法，不少經營者都會擔心如果把人培養起來卻留不住人，這樣不是損失嗎？但我不這麼認為，我深信領導者必須塑造一個好的工作環境，自然就有吸引人的條件，不培育人財(human capital)，才是企業真正的損失！(黃祖強整理040309)

　主題使用統計方法的迷思
　作者:陳楷植/資深顧問

　筆者曾輔導某國內手機軟板大廠，通常會隨著六標準差的系統邏輯循序漸進，但根據筆者的顧問經驗，專案的團隊成員會對眾多的統計手法或工具產生畏懼，當然這家軟板大廠的眾多中層主管也相繼提出各種疑惑。
　事實上，品質改善的第一步，就是根據「事實」下判斷，並採取行動。「事實」就是長度、時間、溫度、瑕疵比率、數量及銷售額等數據資料，沒有數據資料做後盾的見解，可能流於個人意見誇大其詞，甚至是錯誤的印象。
　在達成共識後，接著該廠的運籌主管又提出：「那究竟要多少的數據數量呢？」，其實數據數量的多寡，與判斷正確與否無關，重點是要符合統計上的顯著水準。沒有內容的資料或不正確的資料，不僅無用，還可能有害；因此資料的取得來源，量測方式，甚至資料的本質、屬性都要分析，才知道有沒有用錯。
　所以，一開始就得清楚掌握「資料數據」，因為接下來的流程分析(Analyze)、流程改造(Improve)和控制(Control)都得根據這些數據來推演，否則企業將永遠只能忙著「救火」，而無法找到真正的變異原因，並且一勞永逸。
　不過，在這裡筆者也要特別和讀者分享，光是倚賴統計方法還不夠，因為其結果(一步到位)也許只是曇花一現，接下來可能會毫無反應，因為統計方法雖然有用，但畢竟只是團隊成員執行「藍圖」的工具而已。
　戴明博士曾說過：「統計方法的作用，在於指出特殊成因所在─無論是落在某張管制圖表外的某一點，或是在某實驗測試中出現的重要結果，幾乎都可以顯示出確有若干『特殊』原因存在。結果落在管制區內，或未顯示任何特殊之處，則表示只有『一般性』變異原因存在。」
　因此，當專案團隊運用統計方法，找到大多數的特殊變異原因，並予以排除時，那就只剩下一般性的變異原因了。比如改軟板大廠透過實驗設計發現，軟板的良率隨著錫膏的溫度和厚度而變化，可是當設定參數並控制後，雖然改善了良率，但仍無法達到預定的積極(理想)目標。
　這是因為所有的變異原因，靠統計方法只能找到所謂的特殊性，另外一般性變異原因可能是光線不良、潮濕、震動，或不好的自助餐廳食物、監工不良，甚至是欠缺一套真正的品質計畫…等。
　不可諱言，一般性的原因要比特殊原因難以辨認，而且要消除一般原因，必須由高層單位採取行動，因為這些一般性原因都是導致變異或品質不良的重要因素。


主題:騎上峰頂─捷安特27：注重研發，不copy他人
　作者:魏錫鈴/資深記者
　在新產品開發方面，巨大多年前就採行國際化作業，一直整合全球資源在運作，且連年獲得國家產品形象獎。劉金標指出，巨大注重研發，從來不copy(複製)別人，一定要自己開發。
　台灣廠近幾年的研發費用都在營業額2%以上，研發團隊成員則保持在一百五十人左右，除台灣約一百人外，其餘分散在歐洲、美國及大陸。巨大並從1994年起，禮聘1992年西班牙巴塞隆納奧運自由車賽冠軍車設計師、英國籍的Michael Burrows，參與產品設計開發，一年一簽；另請世界登山車冠軍選手美國籍的John Tomac，加入設計行列。
　由於深耕各地市場，巨大充分運用各地資源及專長做全球分工，當地有什麼需求，可就近借重在地人才，而透過網際網路等順暢溝通。
　分工策略上，台灣進行新車種、新材料等基礎生產和核心技術研發，包括全球銷售模式(Global Model)車款，如Revive、TCR等由台灣研發；各地再依區域需求及專長，開發區域銷售模式(Local Model)車款，如競賽車及長途旅行車由歐洲負責，登山車由美國開發；大陸的市場大，則負責開發電動自行車，台灣再加以整合、導入製程。
　研發經費方面，1993年已逾八千萬元，占營收1.31%。1997年增達一億一千八百多萬元，占營收的2.38%；1999年，研發支出比重升至2.51%，寫下1990年代的最高水準。過了千禧年，巨大研發經費持續增加，至2003年為一億八千兩百萬元，占營收的2.64%。為擴展觸角，爭取商機，並在大陸昆山廠增設研發部門。
　以巨大資本額二十八億元來看，隨著營收增加，研發費用相對可觀。放眼當今台灣企業，除了中大型電子、科技廠商外，一年能花一億元以上研發經費的傳統產業，實不多見。
　「早些年，巨大開發新產品即進到國際化階段，一直以台灣研發總部為主，整合全球資源在運作，致力提升層級，以Racing to the Top(騎上峰頂)為目標。」劉金標說道。現在，上自先進國家的高價專業車款，下至開發中國家平價代步車種，捷安特的產品複雜性很高，總部也時有調整，這在全球同業中還看不到第二家。(本文摘自《騎上峰頂－捷安特與劉金標傳奇》，聯經出版公司出版)



主題:騎上峰頂─捷安特28：電動「智」行車─Lafree
　作者:魏錫鈴/資深記者
　拜科技發達之賜，現今已不必百分之百地靠雙腳踩踏自行車，尤其是大熱天、爬坡或逆風時，運用電力輔助踩踏前進，會特別輕鬆愉快。因此，巨大在生產傳統自行車的同時，積極投入研發電動自行車。
　以Lafree為例，研發時程大約四年，本來訂在1997年上市，為了更符合消費者需求的考量，延後至1998年第四季才推出。劉金標表示，延緩上市，主要是為了提升功能和安全性。如果自己認為可能還是「半調子」的話，就不宜急於上市，否則，消費者會難以享受騎乘樂趣。「我們寧可犧牲商機，在功能的強化及安全性的提升等方面，做更好的調整、測試後，才上市。」
　Lafree以動力助踩及可控式動力系統，創造靈活的操控性和安全性，巨大別出心裁地取名為電動「智」行車，以二十一世紀的新散步工具促銷，上市後頗受歡迎。Lafree是法文與英文綜合體，有自由自在、快意馳騁的意涵。
　那時候，劉金標還住在沙鹿，幾乎每天從家裡騎Lafree到大甲上班，下班再騎回家，樂此不疲。前後騎了兩年左右的Lafree，估計里程數可能突破一萬公里，他感覺對身體有相當助益；遇到雨天不方便騎，心裡還好像失落了什麼似的。
　就市場觀點，巨大評估電動自行車與一般自行車的定位並不衝突，以新增市場為主，這是利基所在。(本文摘自《騎上峰頂－捷安特與劉金標傳奇》，聯經出版公司出版)