總裁學苑20050308

主題:將分享變成快樂來源
　作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　當你的創意釋放越多，你的影響力自然越大。
有位讀者分享了一個問題「有關人才問題的根本繫於教育之一論非常好，但在職場上，若是我們提創意，而主管卻把創意留給自己派系的發揮，這是一種傳統教育的毒瘤，要作總體提昇非常困難，尤其是一個團隊若有十人，八人是具有藏私的心理，而其他2人縱然有石老師之教育精神，這也需要藏私，你說是嗎？」
確實人生而自私，因此需要後天的教育薰陶，使人具有同理心，能夠和他人分享與合作，可惜的是，我們的教育並沒有做到這一點，反而因為學業的競爭與壓力，使得我們變得更加自私，更害怕與人分享了什麼之後，他人會因此超越了我們。
事實上，也因為自私或藏私，使得個人與團體的進步受到侷限，如何使得人願意打開心胸，變成一個大格局的人，這是每個組織都亟待解決的問題。因為狹隘的思想無發激發出「最佳狀態」，而唯有寬廣的思想才能達到。也就是說，當組織內的人，願意無私的分享，人與人之間經過腦力的激盪之後，才能產生「團體智慧」，而這也就是企業未來競爭力的關鍵所在。
換句話說，那一個企業能夠使得團隊充滿熱忱，進而激發出團體智慧，哪個企業就能在智識經濟時代中崛起與勝出。
為此，我們提出了「提升企業整體競爭力高階論壇」計劃，這是一個針對企業內所進行「真誠對話」的教育訓練。企業可以設定任何的論壇議題進行探討，而我們將透過新學習科學「情境式組織學習」的方法，引導組織內的人培養LEARN的精神。LEARN分別代表的是：Listen 傾聽、Express 表達、Ask 懂得問、Respond & Share 回饋與分享、Nurture 培育。
現在國與國之間的界線已經越來越微薄，原因是全球資源的互通與分工，因此大家需要互相的依存；組織內也是相同的，部門與部門之間必須破除本位主義，進行資源整合，才能為企業創造出更巨大的利益。
至於人與人之間又何嘗不是呢？人就是需要不斷的放空，把「已知」的東西丟出來，才能不斷吸收「未知」的東西。所以不要怕吃虧，我們不可能只想獲得，而從不用付出，當你嚐到付出所得到的回饋時，你就會喜歡付出、習慣付出。
請把心胸打開，人的成功不在於論輸贏，而在於你是否懂得享受人生真意，也就創造出自己「存在」的價值。就從你我開始，讓我們成為一個有尊嚴與榮譽感團隊的一員。(馬紹慧整理050302)
主題:日本西武集團沒落的啟示
　作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　據日本媒體報導(2005/3/2)，東京地檢署將對曾經連四年蟬聯世界首富的前西武集團會長堤義明進行進行深入調查，理由是涉嫌在擔任西武鐵道集團董事長期間做假帳、謊報股東資料，並從事內線交易，引起日本各界高度關注。
在2004年4月西武鐵道土地交易隱瞞所得案爆發以來，提義明所領導的集團，弊端不斷浮現，西武鐵道股價在一個月內跌了75%，在七個月後就被東京證券交易所取消上市資格。而因此事，集團內已有包括西武鐵道前社長小柳皓正等兩名高級幹部自殺，使得整件事情如滾雪球般的越滾越大。
堤義明在90年代的不可一世，如今卻跌入讓企業得重整的窘境，這樣的啟示是什麼呢？
據我的觀察，關鍵在於堤義明在經營上忽略了培育人財(human capital)的重要性，而讓整個企業運作形成一個大官僚，用人升遷的管道沒有公平機制，常黑箱運作，員工沒有為公司努力的企圖心，士氣很低落，專業意見不被採用，也因此，虛假浮報的現象就在堤義明自己「帶動」下，層層相扣，不僅培育不出好的接班人選，這樣的文化也鑄成了大錯。
事實上，經營者對於人的培育是跟企業文化的建立息息相關，有了開放的企業文化，也等於有孕育人的環境。
美國花旗集團在經歷曾有業務往來的恩龍公司(Enron)、世界通訊公司(WorldCom)、帕瑪集團(Parmalat)…，以及花旗在日本分社發生會計弊案等情事，其執行長普林斯(Charles Prince)反省說：「從我開始，每個員工都要把重點放在公司聲譽與誠信。」希望藉此教育員工與反省，建立企業文化。
因此，經營者有責任創造開放空間，讓誠信與責任從最高領導者延伸到企業的每個員工，也使組織的運作活性化，一有問題就能有人吹哨子警示，以此任何作假欺騙的毒瘤便無法存活危害企業發展。(黃祖強整理040301)
主題:媒體，社群，Blog(一)話說從頭
　　作者:數位之牆創辦人/數位之牆網站總監

◎到底是新媒體潮，還是舊媒體新包裝
某日，筆者瞧見了MSN上一個朋友的ID取名作「新媒體潮」，好奇的追問之下，才知道這是一本外文新書「We the Media」(從字面上翻譯，可說「我們就是媒體」或「人人都就是媒體」吧)的中文書名。
我有點挖苦的說，這名字聽起來很像是什麼新品種的泡沫。朋友也是從八年前就開始搞網路事業的先烈，對於我的挖苦竟然只能哈哈大笑起來。
沒有完整經歷過網路從起飛到泡沫化到再度起飛的過程的人，大概很難理解我們這批烈士的感觸。網路媒體的大夢，由下而上的力量，以分權取代集權來反抗傳統媒體宰制，全民媒介，更公正的社會…。
如果你以為，由Blog所帶頭興起的這股全民媒介風潮(有的人稱之為「公民媒體」，或者「合眾媒體」)是個完全新鮮的話題，那麼姑且先讓我澆你一頭冷水。
我要說的是，你正在想的，我們都想過了，雖然不見得都有找到答案，但是如果過去的經驗能夠節省大家一些重新摸索的時間，那就值得在這裡被重新提出來。
◎白頭宮女話當年
1993年，網路從台灣校園萌芽，筆者在學校寫HTML作網頁，全校有電子郵件的人沒幾個。1996年，新書「大媒體潮」出版，提到數位媒介發展將對電信業及媒體業造成衝擊。筆者將之視為聖經，一讀再讀。
1998年，入口網站興起，眾多年輕學子成為網路金童。這個號稱要成為新媒體，並依賴網路廣告賺錢的新事業，從來不肯花一毛錢聘請記者寫新聞，所有的內容來自傳統媒體提供。新媒體使用二手內容。
1999年，社群網站興起。由於提供內容的成本過高，網站經營者想到何不讓網路使用者自己來提供內容。大量的主題討論區、個人電子報、同學會、家族網站林立。網站經營者以提供平台為職志。
2000年，聘用大量記者以生產網路新聞，號稱網路原生的網站「明日報」轟然倒地。新聞傳來當天，筆者悲痛得將個人網站「數位之牆」首頁換成黑底白字，掛上一個大大的「悼」字。
2001年，網路公司泡沫化的寒冬持續。入口網站發現光是依靠廣告收入無法支撐公司營運，美國Yahoo!率先喊出要降低廣告收入的營收比例，努力開拓非廣告收入。不靠廣告收入的事業，還能稱為媒體嗎？
2003年，微軟宣布關閉全球MSN聊天室，理由是色情訊息難以管理。但是明眼人都知道，社群網站頻寬成本驚人，而廣告收益卻最差(專心聊天時不會看網路廣告)。色情只是藉口，節省成本才是真的。
2003年，網路廣告市場回春且後勢看好。但已經不會有人想完全靠廣告收入支持營運，即便是在網路革命中受傷最重的報紙產業，旗下所轉投資的網路公司，也必需兼營副業，例如電子商務，圖鈴下載。
2004年，Blog興起，所有人又開始討論新媒體的可能，新書「新媒體潮」出版。並不令人意外的是，Blog風潮起自校園，最熱衷撰寫Blog的人一開始都是學生。記者蜂擁而上，採訪這群未來的新星…。
◎媒體的本質並沒有改變
現在你或許可以體會為什麼筆者要挖苦朋友，說彷彿聞到了泡沫的味道。如果說媒體的型態正在改變，這我們都同意。但如果有人跟你說「媒體的本質在改變中」，那就真的是見鬼了。
媒體的本質沒有改變，因為他身為一個資本主義體制下的企業，不斷有著獲利的壓力，這件事情並沒有改變。我們曾經想搞革命，但當投資人拿顯微鏡診斷你的時候，你就會做出很多本來你不想做的事情。
以上簡短歷史，約略勾勒出網路媒體與網路社群的發展，其實重點只有一個：生產網路專用的媒體內容，成本太高所以沒人肯做，最省成本的作法是找網路使用者來提供。Blog某程度來說蠻符合此種想法。
這產生三個議題。第一，為什麼網路內容的成本高？筆者將解釋這從沒人回答過的問題。第二，由網路使用者自發性提供的內容品質如何？最後，為什麼網路媒體無法只依靠網路廣告的獲利來支持營運？
筆者將以這三個面向來討論網路媒體的本質，最終才談到Blog身為目前世人所認知的新媒體，在這些本質的檢核下最終可能呈現的面貌。筆者樂見Blog發展，但如果以為這是什麼新玩意兒，那未免搞錯了。
主題:經營環境大變革(上)
　　作者:衛南陽/經瀚管理顧問有限公司資深顧問

　環境與策略契合，將導致策略良好運作，也就是環境是否具有有利性將影響企業的競爭優勢程度。不論企業採取成長策略、穩定策略、綜合策略、撤退策略等，都必須順應外部環境來設計，並且在組織結構上配合調整，以達到策略的契合。換言之，為了達成策略良好運作之目的，在組織結構與管理程序上必須有對應的活動，不論集權或授權、高度或低度正式、專精化程度，沒有最佳結構可以適應所有的環境，組織必須隨環境情勢而採取對應的組織結構。
不論是後現代、後現代性還是後現代主義，不應該只有存在建築、美學、文學、戲劇、音樂等，既然出現一種後現代轉向，周圍環境裡面應該都充斥著後現代的景象，企業又怎麼可以置身後現代之外？管理怎麼能不受到影響？組織要應付此種變局，變革策略上能不後現代化嗎？結構上又怎麼能死守傳統的結構而不變革呢？
組織結構在管理上一直是個相當重要的議題，不論新創組織的設計與日常運作，或者後續的組織變革，組織結構經常成為研究的對象。對任何組織來說，結構可說是組織生存的必要條件，組織結構的建立適當與否程度，往往影響組織的競爭力。組織結構是企業實現策略目標和建構核心競爭力的主體，也是企業員工發揮各自優勢獲得自身發展的平臺，每個員工都會受到影響。
過去，影響員工的是一個已經習慣化約(reduction)的環境，凡事都可簡化，再怎麼複雜都可以用簡單的模型來代替？就像化約主義(reductionism)所主張的：「所有的科學理論均可以被化約到物理學以及化學」、「所有存在於世界上的事物都可以被化約到那些物理與化學所說的基本元素」？
那麼基因圖譜已經解讀完成，許多研究紛紛宣稱自己已經「找到讓人嗜食巧克力並上癮的基因」，表示「假如我有這樣的基因，我就會有這種傾向嗎？」是不是過度簡化分子生物學的複雜性呢？我們過去都以為架構性別的只有XY基因，其實變化更為複雜，還有更多的作用機制分別男女性別，「化約」是現代主義的傳統之一，我經常提醒自己，必須學習從非化約的角度重新思考。
此外，如傳統經濟學所論證的：「市場穩定以及供需均衡的必然性」，那麼遵從Adam Smith在國富論的論述即可，又怎麼能解釋經濟的不穩定和變遷現象，例如股市的崩盤？所以才有Herbert Simon在古典經濟學「理性人」的方式以外，找出另一條有限理性的「行政人」；Brian Arthur提出經濟學除了「報酬遞減」也存在「報酬遞增」的現象，如果擁有越多的理性選擇只有幸福，那麼Daniel Kahneman與Amos Tversky(1984)怎麼會提出「選擇越多，越不幸福」？我們經常在有限理性(甚至甚少的理性)或無理性的態度下做出決策，理由可能只是時間有限，找一個滿意的就可以，所以現代主義的理性也有檢討的必要。
我經常沉思這個問題：我們真的理性嗎？如果我們真的理性，為甚麼各種促銷活動多半訴求顧客不理性的部分？
理性和化約都象徵著西方思潮從啟蒙運動演變的現代主義內容，所以化約、理性真的能夠解釋一切嗎？是否也表示現代主義在詮釋上已經有所缺憾(現代性及其缺憾)？
而且，電腦的大量運用也造成環境持續變化，Drucker(1999)認為電腦就好比是蒸氣機，而資訊革命現在的情況，就和工業革命在1820年代的情況類似，他認為工業革命最深遠的改變並非來自蒸氣機本身，而是由此產生的另一種前所未有的新發明「鐵路」。相同的，他認為真正能改天換地的並非電腦或網際網路，而是由此延伸出來的新產物「電子商務」，這才是真正全新的革命、前所未有、意料不到的發展。
當科技被大量的運用在生活上，帶動資訊科技和移動科技、生物科技，各種科技產品不僅質精而且價廉，更廣為大眾所使用，連大學等教育單位都列為畢業的必要條件之一。
電腦，以及其他衍生運用，將帶給我們甚麼樣的變化？科技能改變的，還有更多目前所想像不到的，在後現代主義社會裡可能是個大問題。科技造成後工業社會的崛起，後工業社會的特徵之一，便是工業活動已經退居經濟發展的第二位，而由服務活動取而代之，成為經濟動力的火車頭，也就是說社會正在從工業經濟轉變為服務經濟，美國在1956年裡，史上首次從事技術、管理和辦公職位上的白領階級人數超越藍領階級。
當社會環境已經不一樣了，我們是不是應該配合環境的變動，也對自己和組織進行調整呢？
主題:騎上峰頂─捷安特17：曾與福特合製電動車
　作者:魏錫鈴/資深記者
巨大在千禧年一月宣布，與全球第二大汽車製造廠美國福特(Ford)汽車合作研發、生產電動自行車，福特將自同年六月起透過網際網路及汽車販售通路，在美國推出雙方合作的“Think”系列電動自行車。
巨大與福特共同研發，首批兩款電動自行車，定名“Think fun”及“Think traveler”，原型車年初在底特律揭幕的北美國際汽車展亮相。這兩款電動自行車初期以北美市場為主，計畫往後視銷售情況拓展至歐洲、亞洲及全球各地，期能掀起一波電動自行車熱潮，讓福特與巨大共蒙其利。
福特是汽車業巨人，至2003年創業滿一百年，生產基地和銷售通路遍及全球，年銷售各式汽車七百萬輛。其實，福特選擇合作夥伴十分慎重，就劉金標所知，對方曾訪問台灣多家電動自行車製造廠及零件廠，評估各自技術、研發、供應等能力後，才選定巨大當夥伴。
巨大自1994年投入研發電動自行車，四年後推出Lafree車款。與福特結合後，期待發揮兩家各自擁有的優勢，開創更大的電動車研發技術和市場風潮。
劉金標表示，將以前瞻眼光及創新技術，提供符合環保需求且便捷的電動自行車，由福特銷售。兩款電動自行車中，“Think fun”一次充電可騎三十五公里，“Think traveler”可騎二十五公里，均採用智慧型設計，提供消費者全新的騎乘樂趣。
Think系列電動自行車，除透過網際網路直接面對消費者，接受訂購、送貨外，並準備循福特經銷體系在內的汽車銷售通路銷售，算是全新的行銷通路組合。
劉金標在與福特宣布合作案後指出，車輛電動化趨勢明顯，在各種電動車輛中，又以電動自行車最為可行，且較易成功。他說，世界已有很多地區或城市從嚴規範車輛排放廢氣標準，美國加州訂定無公害車輛比率的時程，法國巴黎宣布每年九月二十二日為自行車日(國際無車日)，荷蘭阿姆斯特丹等都市採行限制車輛進城等措施，使電動車輛蔚為風潮。
福特長期以來持續研發無公害車輛，認為電動自行車是值得與現有系列車輛配合發展的項目；1999年，福特主動找上巨大，經多次溝通、洽談後，敲定這項策略聯盟。巨大既為跨國公司，經銷網絡有利送貨及售後服務，正是福特最重視的優勢。其次，巨大有強大開發能力，研發團隊不僅在台灣，資源及技術且可整合世界潮流，掌握時效。
經由美國子公司選派開發人員前往福特汽車公司，共同開發，邊做邊聯繫，包括設計圖面等透過通訊、網路，與設在大甲的巨大研發中心，全天候聯繫、交換意見。
伸展國際合作觸角，劉金標說：「巨大表面看似保守，其實非常積極。我們在三個月內，先後與雷諾汽車、福特汽車合作，兩家全球知名大廠都能認同巨大，相當不容易。」透過合作案的互補效用，有助提升捷安特產品形象和銷售實績。(本文摘自《騎上峰頂－捷安特與劉金標傳奇》，聯經出版公司出版)

主題:騎上峰頂─捷安特18：不選頂級對象合作
　作者:魏錫鈴/資深記者
藉由與雷諾、福特汽車的策略聯盟，巨大期待國際競爭力、經營規模及獲利能力，都能向前再邁大步。過了大約一年，福特因本身營運不理想，發生虧損，政策決定專注汽車領域，而暫停自行車的發展，使這項合作計畫延擱下來。
艾科卡、福特案，再次印證商場風雲可能一夕數變，讓很多計畫趕不上變化，無法達成原先設定的目標。但有心、用心去做，仍然充滿機會。
隨著營運狀況改善，福特很快恢復獲利，2004年上半年賺了大錢，與巨大合作案的後續發展，尚待觀察。2000年十二月，巨大與日本松下(Panasonic)合作發展電動自行車，準備引進對方的關鍵性零組件，如電池、馬達及充電器等，裝上捷安特電動自行車後銷售，並供應電動自行車，由其拓銷日本市場。
與日本松下的合作案十分成功，兩年後，成了昆山廠電動自行車的重要客戶。
連著幾年，巨大與雷諾汽車、日本松下合作，持續承接美國Trek、Specialized訂單，及擴大投資Hodaka等，其間各有短長，商機逐步在醞釀。劉金標與經營團隊的想法是，有了與知名外商合作發展各式自行車案的經驗後，國外廠商要找策略聯盟對象，再怎麼找，巨大應該都會占有優勢。
積極推展國際化之餘，1990年代，巨大一度將國旗貼在外銷歐洲的捷安特車身，成為台灣製造標誌，彰顯台灣自行車的創新價值。
除了投資海外事業、與大廠策略聯盟外，巨大股票上市以後，也備受國際投資者矚目。美國知名的投資銀行高盛(Goldman Sachs)證券公司，早在1995年，就看好巨大前景，一舉投資三億兩千四百萬元，取得巨大九百萬股，約占6.67%的股權。(本文摘自《騎上峰頂－捷安特與劉金標傳奇》，聯經出版公司出版)