總裁學苑20050411
主題:服務與人作者:衛南陽/經瀚管理顧問有限公司資深顧問
研究與談論顧客滿意十三年了，每次這個議題大家都以為「我們只要針對外面那些會拿錢上門的顧客去研究就好了。」錯！大錯特錯！顧客是人，員工更是人。
員工每天都在等最後一秒鐘打卡上班，每天都在等最後一秒鐘打卡下班，這樣的公司會有甚麼前途？我不是主張加班、超時工作，我的問題是上班對於員工的意義是甚麼？可以領薪水養活家人的方法？還是自我實現的方法？每個人都有理想，也都會茫然，理想實踐時代來衝勁，茫然失去方向時總讓人少了三魂七魄，怎麼樣讓員工具備那種在公司、工作上理想？怎麼樣讓員工不會來上班好像混時間，找不到自己的方向而失魂落魄？這是領導者的責任啊！
我們都知道，絕大多數服務是人來提供的，只有少部分使用機械、資訊科技來完成，但是人的角色始終極度重要。絕大的工作也是一樣，人的比重相當重要。可是你對人瞭解嗎？你對人瞭解多少呢？你瞭解身邊的人哪些事情呢？你瞭解你的顧客他是甚麼樣的人呢？你瞭解你的同事他是甚麼樣的人呢？你瞭解你的部屬他是甚麼樣的人嗎？最重要的，你，瞭解自己是甚麼樣的人嗎？
為甚麼要問這樣的問題？在任何組織裡，完成組織的目標需要有一個或一群目標被定義出來，然後有一些必備的技能，例如財務、行銷、生產、研發等能力，這些能力的實現可以創造出目標。但是我們忘了，人才是最重要的部分，因為我剛才說的那些功能，有哪一個不需要人來實現、操作、表演？都要吧！
只要能搞定人的問題，組織裡大多數的問題都不是問題！
人的問題在哪裡？我自己是誰？我具備甚麼了甚麼樣的“SHAPE”(參考自「牧者的智慧」這本書，由智庫文化出版)？
“Strengths”就是長處，在公司裡要我發揮的，是長處而不是短處；“Heart”就是用心的程度，反應我的幹勁，工作對我的意義是不是能夠幫助我每天都過得愉快(成長這種冠冕堂皇的詞就算了)；“Attitude”就是我的態度，一個積極做事的人，哪怕笨了一點，都不會壞事，一個不積極卻又很聰明的人，他必定成為組織毒瘤，因為人人都向他學習如何偷懶的方法；“Personality”是個性，有的如外向，有的人內向，可以給他們機會改變，但是先讓他們準備好。不過最重要的，還是把某個個性的人，放在適合這個個性的位置上；“Experience”就是經驗，只讀單一種類書籍的人，只具備一種能力，這樣的人在瞬間變化的環境中必然淘汰，公司必須找來具有多元經驗的人，特別是過去有很多安撫他人、帶領他人的成功經驗者。
服務是目的，人才是達成服務的載台，透過人，可以表現出絕佳的服務體驗，也可以讓一位顧客火冒三丈從此不來，可是這個人可能都具備基本的工作技能，所以一個人能不能在服務功能上有所好表現，決不是他在學校專攻甚麼財務、行銷，也決不是他得到多少張認證、獎盃。因為那些都無濟於事。
既然服務需要適當的人來完成，誰是適當的人才呢？不是抓到手上都是兵，要慎選，就像一隻職業棒球隊伍，當你的捕手戰力有問題，就應該選擇一個好的捕手，而不是一個外野手，選對人很重要。
選完人之後，你應該去認識他，不要等他來認識你，你們應該去聊一聊，談一談一些與工作無關的事情，關心她的家人，如果她的小孩現在正在嚴重感冒而住院中，你就該找個時間去探望一下。記住，這些和你一起工作的部屬或同事，都是人，你應該多用一些人的關心來對待他們。過了一段時間之後，你又見到他，記得問一下：「小孩康復了嗎？還需要甚麼幫忙？」
當然你也應該讓他瞭解你，只不過這是第二步，第一部是先瞭解別人。告訴他有關於你「人性」的事情：大學被當掉啦，走路摔到水溝中、領到第一個競賽第一名獎項的喜悅啦，就像朋友一樣的說著，也讓他發問，兩個人自然而然的開開心心的討論起事情，說不定你們之間還有共同的朋友、都認識的某個人，或者曾經看過的一本書或電影，這樣更能加深你們的瞭解與感情。
我講了半天，好像這些都不是服務。錯！大錯特錯！這些就是服務，服務的精神無處不在，你對於他們的瞭解與付出，你願意他人踏進自己的生活領域，這就是服務的意義：「我為人人，人人為我。」服務不是只有在企業裡，在人際關係裡面，服務更是重要的精神支柱，千萬不要以為服務只有在企業管理上需要。
請記住：「服務，就是人性，為甚麼我們不從人性上著手呢？」
主題:領導智慧決定經營價值
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
領導智慧決定經營價值一個企業領導者的優與劣，很多人是從經營成績來判定，這是聽起來是理所當然，但也有很多決策是短期看不到的成果，卻影響很深遠，這才是造就成績的「因」。
特別是企業面臨危機時，領導者如何在第一時間冷靜做出有利決策，考驗著經營團隊的智慧。
在日本二次大戰戰敗後，當時很多觀察家都認為日本經濟很難在短期間復原，處境岌岌可危，但不到二十年時間，她很快就繁榮，主要原因是什麼？
以我的觀察，在戰敗後第一任首相吉田茂的領導智慧發揮了很大作用。
1950年當時冷戰開始，美國務卿杜勒斯希望日本能提供武力協助，親自到日本去要求吉田茂能夠重整軍備。當時一些官員還殘抱軍事霸強的夢，試圖呼應杜勒斯的說法。然而，吉田茂卻有不同的見地，權衡當時正處於戰後重建百廢待舉的時刻，百姓與社稷最需要的莫過於休養生息、發展經濟，而不是把資源集中在發展軍力。於是主張讓美國人來處理防務上的問題，提供基地給美軍，借美軍來保衛日本。
在一次與杜勒斯會晤的場合上，吉田茂就搬出麥克阿瑟為日本量身制定的民主憲法，說建軍事是違憲的事，而且鄰近國家也反對，跟杜勒斯唱高談和平的重要，讓杜勒斯很不是滋味，兩個人會談了二個半小時，之間杜勒斯一直看錶，好像有什麼重要的事情，原來是在結束這不愉快的會談後，杜勒斯要去和麥帥吃晚飯。
於是吉田茂就說，可不可以讓我參加晚宴，杜勒斯雖然有些不高興，但還是答應了吉田茂的要求，不過杜勒斯要吉田茂今晚一定要做個決定。杜勒斯離開後，吉田茂立刻就去見麥帥，並希望麥帥支持他的構想，即生產軍用品和提供基地給美國，麥帥亦同意了。
故杜勒斯就沒法促成日本出兵韓戰，反而韓戰給了日本快速經濟發展的機會。吉田茂認為麥克阿瑟的民主憲法，真是上天的恩賜，等恢復了元氣，自然會有建軍的能力，而那些要求修憲的政治家，全是一群笨蛋。
在存亡時刻，吉田茂對於現實有清楚的洞見與判斷，不受到環境與意識偏見影響，用智慧找到日本重生的機會。就企業經營而言，不也是如此嗎？當發展的路上阻礙重重，需要的就是懂得迂迴的智慧，創見也是在關鍵時刻顯現它的價值！(黃祖強整理040331)
主題:松下幸之助傳18：信用為立業之本
作者:郭泰/自由寫作者
從1920到1921年，經濟景氣愈來愈糟，可是松下電器非但不受影響，生意反而愈來愈好。到了1921年的秋天，訂單應接不暇，原有的廠房實在無法應付，經過仔細地考慮之後，松下決定買下一百坪的土地興建工廠與辦公室。
松下預定在
建築的期間大約為半年，這半年期間松下有可能再賺些錢來彌補不足，可是無論如何也湊不到一萬二千圓。再說，以松下當時的條件，向銀行根本借不到錢。在不得已的情況下，他決定先蓋工廠，而暫緩辦公室與住宅。他心想：「倘若只蓋工廠部分的話，三千五百圓綽綽有餘了，剩下的一千圓留做週轉金。」
於是，他把此一決定告訴建設公司的老闆。老闆說：「如果工廠先蓋，而辦公室與住宅後蓋的話，七千圓是蓋不起來的。我建議您還是一起蓋吧！」松下說：「言之有理，不過我手頭上只有四千五百圓，如果不夠的錢您能讓我分期付款的話，我倒願意一起蓋。」沒想到老闆爽快地答應說：「行！不足的二千五百圓，您就分期付款好啦！」
以當時的幣值來說，二千五百圓是個大數目，兩人又是第一次交易，這位建設公司老闆肯讓松下分期付款，事前一定對松下電器做過充分的徵信調查，證實是一家信用良好、業務蒸蒸日上的公司，才敢冒這麼大的風險吧！
松下說：「此話當真？」老闆說：「當然是真的啦！」依照當時蓋房屋的慣例，若錢數不足，而要建設公司墊款先蓋的話，建設公司都會要求以房屋所有權狀當做抵押，等代墊的建築款項付清後，再還給所有權狀。所以，松下的主張等於要求對方無抵押貸款。
老闆說：「我相信您，也不要您的房屋所有權狀。」松下說：「我可是為了彼此方便才同意一起蓋的，可沒佔您的便宜啊！」老闆說：「碰到您這種人實在沒輒！」從兩人的對話中我們可以知道，松下似乎有點得了便宜還賣乖，其實這是松下常用的技巧。
松下從創業起，即非常重視自己的信用，所以屢次運用其良好的信用，取得種種無抵押貸款，來興建工廠或度過銀根緊縮的危機。六個月之後，即1922年的七月，新工廠、辦公室與住宅如期完工。新工廠比舊工廠大了四倍，機器設備使用效率也提高了五至六倍。產品銷售地區，由大阪與東京擴展至名古屋與九州。
主題:松下幸之助傳17：休戚與共的經營理念
作者:郭泰/自由寫作者
這一段時期，松下夫婦與井植歲男為了供應大量的訂單，不但沒有星期假日，而且每天都必須加班到深夜。松下回憶說：「每天忙到深夜才收工，然後用木桶洗個熱水澡，一天的疲勞立刻就恢復了。那時候內心所感到的舒服、滿足與暢快，實非筆墨所能形容。」
1920年，隨著一次世界大戰的結束，世界的景氣由好轉壞，股票暴跌，企業紛紛倒閉。面臨大環境的景氣蕭條，松下並不慌張，三月間他結合全體二十二名員工組成了「步一會」，以因應經濟不景氣。
「步一會」的原始精神來自於要求全體員工同心協力，步調一致，緊密地團結在一起，希望以內在的合作來突破外在的環境。因此，取名「步一會」有二種意義：第一是「步調一致」，第二是「一步一步踏實地向前走」。松下並嚴格規定，全體的員工都必須是「步一會」的會員；換言之，不是「步一會」的會員，必然不是松下電器的員工。
當時裝一支電話要花一千圓，實非小工廠所能負擔。所以，松下以九年分期付款的方式，於六月間裝了松下電器的第一部電話。
日本有句俗話說：「再冷的石頭，坐上三年也會暖。」這句話的意思是說，在冷石頭上坐上三年，它會受你身上的體溫感染而變為暖和的。這是一句勸人要不屈不撓、堅持到底的警世語。
從1917年
主題:領導者的承諾
作者:何文堂/群文國際顧問有限公司總經理
「領導人的主要任務是，選擇、做出及信守承諾，有時還要盱衡情勢，做轉型承諾。」(唐納．薩爾/Donald N. Sull)
領導者對企業的執行力有了明確的認知，願意投入心力後，接下來的挑戰就是如何讓組織中的成員可以相信你的理念，相信你決心和毅力並且願意共同的行動。一個組織的行動常來自領導者的導引，大家會以他的意圖與言行來做為行動參考指標。
他們對於領導者的評估是無時無刻都在進行的，他們有敏銳的觀察力，隨時注意著領導者表是否能言行一致、言出必行。若是領導者沒有充分傳達企圖心並表達在行為上，那很快的他們就會對領導者失去信心，對組織的目標達成失去驅動力量。
要突破這樣的困境，領導者要做的就是承諾：真心的對組織執行力的承諾。承諾自己的投入、承諾對組織的責任以及如何提升組織績效。承諾是領導者負責任的表示，它是經由主動積極的態度，全心投入參與，所自然發展出來的行為(參見附圖一，http://www.ceolearning.org/images/ceo21/05-20050329.jpg > http://www.ceolearning.org/images/ceo21/05-20050329.jpg )。
若是領導者不承諾貫徹執行力，在帶領過程中從不關心也不參與組織的執行，那如何讓他們願意與你共同努力去達成目標？團隊成員決定投入的力度絕對與他們對領導者承諾的評價有關。
日產汽車公司的高恩(Carlos Ghosn)在接任執行長後，發動跨部門功能團隊，針對日產的經營管理問題進行腦力激盪，提出改革方案。九支團隊在三個月內評估了兩千多個構想以後，將方案送交以高恩為首的決策執行委員會，在委員會熱烈的辯論後擬訂一份攸關日產存亡的「日產振興方案」。高恩知道這是一個艱鉅的任務，所以堅定的表示：「我決定貫徹始終……全力以赴。」
除此之外，高恩知道只公布這個振興方案是不夠的，管理階層必須承諾為這項改革開創新局，所以對日產的經營績效提出了「轉虧為盈」、「獲利率」、「減少負債淨額」的三大承諾，最後公開承諾如果日產無法轉虧為盈，自己就請辭。
參與這次改革之役的日產副總裁柯藍曾說：「高恩是個行動力很強的領導人。」「許多執行長雖然也有一些願景，但是只有高恩認真履行計晝……全心全意推動改革。」就是因為這股對貫徹執行的決心，充分展現對組織的承諾，帶動了日產的改革。(David Magee,2003)
許多的企業檢討執行力的問題，最常打住的地方就是碰到領導者個人的問題。領導者不能扮演好自己在企業中的角色，以身作則帶頭的去影響組織成員，就會成為組織中執行力的瓶頸。試想若是領導者他不能將執行視為自己的責任、遇事推諉、不願承擔，那如何可以讓團隊成員有承諾、有執行力。高恩知道自己光提出振興方案是不夠的，所以在親自做出承諾，讓團隊看到他的決心和毅力，成功帶領全員進行日產的革新行動。
讓每個人共同來承擔執行力，絕對比你個人獨自作業更加有效。有些組織採用強烈的手段來要求及規範團隊成員，期望能有傑出的執行力，這樣的方式在初期成員或許會應付所求勉強配合，但是久了之後由於這樣的力量不是發自內心的執行力，效果將會大打折扣。高恩在做出承諾後，立即建立與員工對話的機制，自己積極投入基層來傾聽員工的聲音，讓員工有參與感並且融入組織重視執行力的文化中，激發出員工的共同承諾。
承諾可以強化組織的執行力，領導者的承諾直接影響團隊的執行力，你是否檢視過，自己對於組織執行力的承諾如何？團隊是否有感受及體認到你的承諾？而承諾後的行動又是如何？
「『承諾－衝刺－目標』三部曲是督促所有階層(尤其是最高階層)超越基本要求的一股力量。」(小枝至/日產資深主管)要驅動組織的執行力，你承諾了多少？
主題:投入才能有成效
作者:何文堂/群文國際顧問有限公司總經理
「當一名好的領導者絕非偶然。你要花很多心思和關懷，你要深入觀察、實現承諾並投入全副精神。」(Mary Godwin)
認知到態度決定執行力的成敗後，接下來要做的就是要如何投入？於何時參與？又要用什麼方式與團隊共同執行運作？管理者的角色無形中會變成一道隔音牆，阻隔在你與團隊成員之間，讓你無法聽到團隊的聲音也會讓你的聲音被阻絕無法真實的傳遞。
所以常有管理者感到不解，為什麼總是在執行力發生很大的落差時，自己才知道問題的嚴重性；而且好像自己是企業中最後一位知道問題的人。也由於這個時間差的因素，讓企業無法事先偵測到變化而必須花費更大的力量和資源去進行改善和修正。
要成為優秀的領導者就需要認清這一層的關係，在有限的時間資源下，除了培養洞察力、預應能力外，也要排出時間親自投入與團隊互動溝通，讓雙方充分的認知並建立共識，在團隊執行的過程上取得同步。站在團隊外來指揮團隊經常只能看到問題的表象，無法掌握真實問題擬訂出對策。能親臨現場才可有效的掌握團隊執行力的狀況，才可依照組織發展需要做出必要且有效的回應。
韓國三星電子的董事長李健熙為提升三星電子的經營競爭力，於1993年起開始宣導「革新」的經營理念，強調三星必須從現在開始進行改變所有的一切，若不改變就無法生存。他特別安排出差行程到海外關係企業與主管對話。先後到洛杉磯、東京、柏林和法蘭克福等地，一再地宣導新的經營理念並透過與當地主管級的策略會議，親自瞭解和掌握三星的問題。
在這系列的行程中，在美國看到三星的產品淪落到拍賣商店中販售，一些高級百貨公司甚至連陳列三星家電產品的意願都沒有。而在日本的秋葉原電子產品賣場中，三星的產品如同廉價商品一般地陳列在日本商品之後。也發現集團的指示並沒有被確實執行。於是不斷發出警告：「三星的產品距離趕上先進國家的腳步，還有好一段距離。大家要拋開只做第二等的想法。如果不能成為世界第一，企業將無法繼續存活下去。」來敦促員工，並建講出「品質重於數量」、「提高全球化的經營力」、「建構企業文化的革新」的新經營理念。
李健熙深知三星要改革一定要親自與員工溝通，將集團的理念及目標傳達給每位員工，在出差視察行程中他一定會排訂與不同部門、職等的主管和員工舉行會議、研討或是做演講授課，每次少則八個小時，最長則達十六小時。根據三星的統計，這為期六十八天、被稱為「新經營」的溝通，總共有一千八百名員工參與其中，而討論時間則高達八百個小時以上。
藉由這趟面對面溝通之旅，李健熙有效的凝聚三星員工的共識與焦點，並陸續的轉化成企業的執行力，提升了三星在產業的競爭優勢。(《李健熙的第一主義》洪夏祥著)
一個沒有共識的團隊是很難有執行力。領導者要投入團隊的執行中才可獲取一手的資訊，要親身參與溝通才可以得到真實的訊息，也才能將理念正確傳達至員工，建立團隊共識激發出執行力。正如李健熙願意花費六十八天的時間與最前線的主管和員工對話與討論，來建立共識和掌握執行上的問題；他知道若是自己不投入就無法將集團革新的理念，貫徹落實到每一個單位；若是不讓團隊看到集團遭遇的經營困境，就無法有革新的動力。
理念溝通後再來就是對於理念的堅持，堅持與否直接影響執行的效力。有些領導者可以提出好的理念來讓團隊執行，但卻因無法堅持而功虧一簣。李健熙因為堅持革新的理念並親自與團隊溝通交流，不間斷的檢討及研擬對策，才能有效的帶領三星開創出新的契機。
「我們根據自己認為能做的事，來判斷自己的能力；別人則根據我們已做的事，判斷我們的能力。」(Henry Wadsworth Longfellow)要提昇企業的執行力亦是如此，團隊必定會以領導者已做的事，來判斷他對貫徹執行的決心和毅力，是玩真的或只是說說而已。領導者要審慎為之。
主題:態度決定執行力的成敗
作者:何文堂/群文國際顧問有限公司總經理
「如果你認為團隊成員太消極，那麼，你最好先檢查自己的態度。」(約翰．麥斯威爾/John C. Maxwell)
當你發現組織的執行力沒有達到設定的標準，或是感覺到組織執行的效率與效益皆不及競爭者時，你腦海中第一個浮現的念頭會是什麼？是視而不見逃避不處理？是歸責於他人祭出懲處？或是反躬自省從自己檢討起，並與團隊共同面對問題及找出對策。
看到組織中的執行力不佳在心理上的確是不好受，尤其是當自己對所有業務細節與流程熟悉時，那種不能理解的疑惑、悵然失落的感覺必然會深深烙印在心頭上。我們知道就心理學的角度而言，當一個人在遇到困境時的最初反應大都是逃避、視若無睹，真正會及時採取行動來回應及解決問題者只佔少數。但是身為管理者的你是沒有迴避的權利，必須扮演那少數的積極者角色，因為從功能與職責來看，組織執行力的成敗你要負最大的責任。
看看任何球賽敗戰的一方在檢討時，絕大多數的情形是教練承認是自己失責，在戰術運用及人員的調配上有所失當，既使是其中的球員有表現不理想，也是自己的錯誤，因為球員的調度權、戰術制定權都掌握在自己手上，沒有處理或是處理時機不對，這都是自己的決定。唯有教練能看清這點才有機會在下次的對戰中可以做得更好。
在企業組織中亦是如此，當發現執行力的問題時，首先要做的仍是從自我先檢討起，瞭解自己與團隊的不足處，才能有機會去找出對策。若是管理者迴避不處理組織所發生的問題而只是怪罪團隊時，很容易變為成員學習模仿的對象。
葛登．貝紳(Gordon Bethune)在1994年接任大陸航空公司(Continental Airlines)營運長時，看到公司長期處於經營虧損的困境，需要進行改革的行動才得以改善。在深入瞭解之後，發現當時的經營團隊雖然知道公司正陷於危機之中，找出了許多公司的關鍵問題，並且著手研究這些問題及擬定出部份問題的因應對策，但是這些提案卻沒有被有效的執行來讓公司獲得改善。
貝紳努力的去探索真正的問題所在，才發現公司的人員已習慣於機能異常的環境下工作，除了主管可以獨力作業的少數領域之外，公司上下各自為政，再好的構想也無法在這裡落實，因為他們不願意改變。更令人驚訝的是，握有最大權力與資源的執行長置身事外，並沒有積極的鼓勵和推動同仁進行變革。
當然執行長也沒有鼓勵貝紳做變革，每當貝紳提出一些不錯的想法時，他總是搖搖頭的回絕。貝紳最後才明白到原來最大的問題是：「執行長根本不願意做什麼改變來改善組織執行力。」後來，因為董事會無法接受執行長的管理績效，逼迫他離職。貝紳在努力表達出變革的意願，並且極力爭取擔任執行長的職位後，才有機會帶領大陸航空公司能反敗為勝轉虧為盈。(Gordon Bethune, Scott Huler,1998)
管理者最有機會看到企業的實際狀況，不管是從財務報表、銷售業績或是團隊士氣上，他都能最先感受到執行力問題的所在，所以企業執行力不佳的首要問題就出在管理者的態度，是否願意真誠的面對問題，並且主動帶領團隊進行改革。故事中的這位執行長雖然知道企業的問題，團隊成員也提出改善的對策，但卻由於本身沒有改革的意願，不願意真正面對問題與困境，缺乏積極的態度並承擔領導者角色的責任，不但讓企業一直陷在經營困境中，最後也落得被迫離職的下場。
有道是「上行下效」，不要低估團隊成員的觀察力與敏感度，他們絕對有能力可以判斷出管理者的決心與意向。當你不注重績效、不願意啟動變革改造企業時，那企業的執行力絕對是無法充分發揮成效的。當自己都無法承諾貫徹執行力時，不要奢求團隊會自動自發。管理者，你是否看透這層關係？
「吾人最大之智慧，係反躬自省。」(盧梭)。領導者願意反躬自省，時時檢視自己對執行力的態度，就有機會來躍升企業的執行力。
主題:以團體智慧開拓顧客新需求
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
一次參加企業內部的餐敘，該企業的一位領導者談到，他說，我們公司開發了無數產品，但是能夠暢銷的並不多，絕大部分的產品，都因為銷售不理想就草草下架，然後研發單位又繼續研發其他新產品。
他認為，不應該把資源不斷投入於新產品的開發，而應該集中在幾項重要產品的研發上，因為銷售成績不理想的產品，不代表就是產品不好，而可能是因為從產品發想到成品送到顧客的過程中，有些什麼樣的欠缺是被忽略的。
我相當同意他的看法，所以才不斷鼓勵企業要能夠「激發團體智慧」，因為一個產品的發想，可能是一個人突然靈光一現，或是經由顧客的回饋，無論如何，初始的創意總是較為模糊跟粗糙，因此就需要經過團體的討論，每個人以不同的角度進行思考，並將不同的想法貢獻出來，進行創意的加值，最終才能有一個清晰的產出。
以愛因斯坦、德布羅意、海森堡、薛定諤、狄拉克、玻恩、泡利等人提出的「量子力學」為例，幾位科學家們為了追尋真理，進行了深度的對話與交流，經過不斷的辯論、印證，使得模糊的概念（暗默知識），變成一個清楚的理論（明晰知識），最終才能完成偉大的發現。
因此，我跟許多大學校長建議過，博士論文應該由幾個人，組成一個小組共同來完成，而完成的論文就應該達到世界級的標準，為什麼呢？因為先進國家，有利基可以吸引到世界上最優秀的「人財」（人即財富），到該國去就學與就業，所以他們的智識發展水平較高。而我們雖然單靠一人的智慧有限，但是如果能透過團體智慧，發揮「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮」的力量，就一定有機會取得更高的成就。
事實上，在物資充斥的今日，許多人都說我們所處的是供過於求的世界，確實如此，這是因為我們生產太多相同的東西，讓顧客必須從數十種甚至上百種的商品或服務中進行選擇，最後比較的就僅是價格而已，所以企業不是薄利就是無利。
不過如果企業能生產出不同的東西，也就是能夠滿足顧客需求，或創造出顧客新需求，即能在沒有競爭者或跑在最前面的市場情況下，獲得高利潤率，自然也不會面臨產品或服務供過於求的問題。
以吉列公司（Gillette Company）為例，她從發明全世界第一把安全刮鬍刀開始，到今日在刮鬍刀、刮鬍刀片、電動刮鬍刀、鹼性電池等重要的消費產品上，吉列都在全球榜上有名。只要男士想買刮鬍刀就會想到「吉列Gillette」，而當要使用電池時，就會想到耐性最強的「金頂Duracell」。而吉利公司就是有辦法能夠將公司僅有的幾項產品，從獨特中不斷追求更好，永遠跑在最前面。
過去，我也曾說過，許多專利或發明沒有辦法商業化或商品化，並不是這些發明沒有價值，而可能是因為我們不知道透過團體智慧的再加值，使得商品或服務能夠真正符合顧客的需求，為顧客帶來價值。總之，能夠運用團體智慧就等於是為企業開拓財源。(馬紹慧整理050404)
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