作者:魏錫鈴/資深記者
研發、推出舒適車是巨大很大嘗試，由於全車以鋁合金打造，把手及座墊可以上下、前後調整，機構設計等成本較高，售價也較一般車種稍高；台灣上市的車型分為三種，售價分別為一萬三千八百元、一萬六千八百元及一萬九千八百元。
自行車業界評論舒適車，看法是未來產量增加後，售價若能稍做調整，會更具吸引力、更有賣相。劉金標表示，自己不敢「賣花說花香」，但舒適車突破傳統造型，具有藝術性、摩登感，逐漸成為話題，不少人在談這款車的獨特外型魅力和稍高的價位，上市未久，歐洲電視台已做過現場報導。
其次，陸續有美國《美麗佳人》(marie claire)、New York及Popular Science等雜誌刊出專文報導，日本Bicycle Club雜誌並作為2003年八月號封面，詳細介紹這款新車的造型、性能等。媒體大幅報導，不但有利推廣，也是對產品的肯定。上市伊始，有這樣的成績算是不錯，他認為，新車的特性仍需要一些時間來推廣，才能讓更多消費者認識、了解它的優點。
對於舒適車的價位，劉金標以工業產品特性解釋，開發成功、上市初期因須攤銷部分開發成本、推廣費用等，售價還無法壓低；後續策略是努力尋求降低成本，以滿足消費者需求。他強調，巨大是Pioneer(開創者)，會全力將Revive與捷安特結合起來。
以數位相機來說，從開發出來到流行的步驟：一是行銷，須透過市場行銷介紹新產品，把設計精神、目的、用途傳達給消費者；二為消費者通常不會一下子就購買，而是先接受資訊，慢慢消化，認為有需要才會掏腰包。為什麼諾基亞(Nokia)手機、威而剛(Viagra)上市，消費者就搶著買？因為，兩者均為新產品，且具創新價值，才能一炮而紅。
自行車與照相機一樣，各種產品已充斥市場，新產品自然要經過消費者吸收及廠商努力，通常是功能完整、價格合宜時，才會流行而熱賣。
舉巨大生產的TCR Composite碳纖維車為例，車重僅
主題:騎上峰頂─捷安特26：一萬美元的TCR紀念車
作者:魏錫鈴/資深記者
慶祝贊助的西班牙Once車隊，勇奪2002年環法自由車大賽團體總冠軍，及個人第二、五、六名，巨大集團特別在那年夏天打造了限量紀念車三十五台，每台叫價一萬美元。
劉金標說，TCR紀念車規畫之初，他對一台要賣一萬美元的高價頗不以為然，曾數度「潑冷水」，認為憑什麼賣這麼高的價錢，甚至以「開玩笑」的想法看待同仁所提計畫。他一直想不透，「誰會去買一台新台幣近三十五萬元的自行車？」但是，歐洲廠等主管充滿信心，持續規畫進行。
結果，這批紀念車全部賣光光，台灣僅分配到五台而已，可說是讓人跌破眼鏡。
這款手工打造的紀念車直如工藝精品，每台都有編號、Once車隊技師簽名，很多配件鍍金，所以稱為TCR Gold；每台車的生產過程還製成VCD片分贈車主，再附送一台模型車。
巨大追蹤買這款紀念車的人，大致有兩種：一是對極品自行車有興趣、熱愛騎車者；二為買回家當收藏品的。以台灣賣出的四台來說，一台是經銷店主收藏，兩台由愛好者購買，另一台買主據說人在大陸。而編號○○一的紀念車，陳列在巨大總部，是創業三十年所產最貴的自行車。
劉金標由此反思，捷安特的品牌信賴性確實已達到相當高的水準，否則，為什麼這些人願意花一萬美元購買TCR紀念車。另一方面，全球能夠生產一台一萬美元自行車的廠商究竟有幾家？巨大應是名列前茅吧！他說：「品牌要讓消費者信得過，產品一定要好。」
2003年，巨大再次為慶祝環法自由車大賽一百周年，打造一百台頂級的TCR Gold紀念車，每台一萬美元，還是賣得嗄嗄叫。就自行車的行情看，這台紀念車堪稱為「台灣之最」了。
第二代的紀念車，編號○○一那台留在巨大，環法賽期間並送給巴黎市長一台。
而巨大之所以能夠做出世界一流的自行車，追根溯源，注重研發是主要動力。(本文摘自《騎上峰頂－捷安特與劉金標傳奇》，聯經出版公司出版)
主題:讓顧客滿意深植於每位員工的心中
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
許多企業對於服務，訂下了許多的程序與作業流程，但在服務沒有規範到的地方，或遇到異常地問題時，員工的做法除了向上呈報以外，完全就沒有處理的能力，原因是，他們怕犯錯甚於怕得罪顧客，因為犯錯公司會處罰，而顧客不滿意只會一走了之，換句話說，個人不犯錯才是「安全」的做法，而顧客感受卻是其次問題？
在《問題背後的問題》（QBQ! The Question Behind The Question）一書當中，作者約翰‧米勒（John G. Miller）舉了一個案例：有一天早上，一位年輕男士到購物中心買東西，因為趕時間的關係，所以衝忙的將幾件商品交給收銀員珠蒂結帳，結算之後金額為2.98美元，於是這位男士就從皮夾中拿出了一張百元美金交給珠蒂，珠蒂問道：「先生，請問您有小鈔嗎？」，男士回答：「抱歉，沒有喔」，這時珠蒂碰到的困境是，因為剛開始結帳的關係，所以根本找不開這張百元大鈔，另外，除了這位先生表現出急躁的情緒之外，後面還有好幾位顧客在排隊等候，表現出東張西望的神情。
事實上，公司有標準的作業流程，就是當大鈔找不開的時候，即可透過空氣輸送帶將鈔票送到辦公室去，但是如此一來，就必須浪費不少的時間，於是珠蒂當下決定，就把鈔票還給這位男士，然後蹲下去伸手到自己的皮包內，拿出2.98美元的零錢放入收銀機內，當收銀機跑出發票之後，她便將發票交給男士，並面帶笑容的告訴男士：「謝謝光臨購物中心。」
男士看的目瞪口呆，當他搞清楚珠蒂做了什麼之後，很不好意思的表示感謝，然後匆忙的離去了。過了幾天之後，珠蒂的主管拿了一個信封袋來問她：「前幾天妳是不是幫過一位顧客買單？」，珠蒂回答：「好像是吧！」，主管說：「這是該顧客寄給妳的小費，美金五十元支票，不過妳應該知道，我們的規定是不能收顧客小費的。」
珠蒂很機靈的說：「那是否可以將這五十元，變成我們的Pizza基金，讓每個同事都受惠呢？」主管說：「好吧！這樣應該就可以。」事情還沒有結束，隔天，這位年輕男士竟然帶著父親又出現在珠蒂的收銀台前，這位父親對珠蒂說：「小姐，我是強森營造公司的業主，因為前幾天妳幫了我兒子的忙，我們已經決定開始向你們購物中心採購所有的物品！」，珠蒂聽了之後很興奮的表示感謝，在一旁的年輕男士則開口問珠蒂：「我很想知道一件事情，就是當妳決定幫我買單時，請示了多少高階的主管？」
當然答案大家都知道，珠蒂是當下自己做的決定，並沒有請示過其他人。事實上，每個公司都有所謂的作業流程，試想，如果當時珠蒂是將大鈔送入到空氣輸送袋內，她的作業程序雖然完全正確，不過相信除了這位男士以外，排在後面的顧客，一定也會因為久候的關係感到不耐煩，事實上，造成顧客負面的情緒，卻是企業無法計量的。
但是如果企業內的每位員工都能像珠蒂一樣充滿了熱忱與擔當，即便沒有所謂的作業流程或標準程序，顧客不滿的情緒也不可能發生，因為每位員工都之知道該怎麼做，所謂的該怎麼做，是一種當下對顧客最好的選擇與反應，因為狀況都不同，所以它不會僅有一種選擇，而唯一的標準答案，就是將顧客滿意深植於每位員工的心中。(馬紹慧整理050301)
主題:樂在工作的關鍵在動腦學習
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
日前，一位讀者在網站上和大家進行分享，他提到說：「我想每一個人都想『樂』在工作，但在老闆的要求下，往往會超時工作，影響到生活品質，自已想到國外走走，或是安排學習課程，會因工作時程不得不取消，這樣如何『樂』在工作？」
另外，我也曾聽到一些基層員工在私底下抱怨工作太多、每天都處理不完，經常要留下來加班作業，最後卻弄得身體健康、家庭生活皆失序脫軌，個人的生涯規劃亦無法伸展，尤其，每天的例行工作既繁瑣又呆板，讓人每天都為工作所苦，根本毫無成就、樂趣可言。
事實上，所謂的樂在工作，是指每個人都能在工作中發揮所長、不斷地超越挑戰，享受工作成就感帶來的喜悅；而非毫無方法目的埋頭苦幹，僅僅動手卻不動腦將工作完成，因為工作一旦缺少投入和熱忱，即便每天都如時做完所有工作，也不會因此而感到滿足快樂，這是人無法樂在工作第一個最大的問題。
因此，樂在工作的先決條件，一定要「愛」自己的工作，擁有感情才會期待它有更好的表現，自然就會去動腦筋，找出使得工作做得最好的方法。我經常跟同仁開玩笑說：就算是搬石頭的工作，也可以做得輕鬆又有效率，只要願意動腦筋去思考，任何工作都可以做得很快樂、很不一樣。
像豐田(Toyota)企業，就相當重視人才力量的充分發揮，她提出「認同用腦工作的意義，並能感受用腦的喜悅」，並鼓勵員工，不只是「去上班」，更要「帶腦袋去上班」，因為只是「去上班」，根本沒有辦法進行工作的改善，唯有注入思考和創意才有機會改變；豐田不斷改變的DNA，所以每年由員工動腦節省下幾千億日圓，去年純利潤更高達一兆兩千億日圓。
所以，當陷入「超時工作」的情況，我們不妨先檢討自己的工作效率問題，例如：是不是做事的方法、流程需要改進？有沒有第一次就把事情做對做好？是不是花了太多時間在處理「緊急」而非「重要」的事情上？制式化的事務，能不能以自動化科技來取代執行？…
如果，我們可以找出更棒的方法，將過去需要十小時處理好的事情，只花一小時、甚至更短的時間來完成，使工作化繁為簡，我相信，不僅員工可以「樂」在工作，企業更是樂於見到員工價值的發揮！(盧文情整理050305)
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