總裁學苑20050314

主題:網路是為人父母的敵人？
　作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　現代的生育率越來越低，許多年輕夫妻礙於許多理由不願意生小孩，除了經濟跟生活壓力以外，大家更普遍認為，生養小孩容易，但是教養小孩卻大不容易。確實如此，父母親除了給小孩生命以外，更要讓小孩能夠享受生命的意義。
父母有正面回應，小孩就願意表達自己想法
在家庭教育與學校教育不正確的情況下，導致青少年的問題層出不窮，他們承受不了學校或補習班痛苦的學習，又迫於考試與升學的壓力與父母的期望，在無處宣洩下，傷害自己、離家出走、誤入歧途，變成他們表達不滿的選項。
父母親應該是最瞭解自己小孩的人，小孩子的反應與需求，往往會透露出他們的心境與想法，如果父母親可以正面的回應，小孩就會越願意將自己的想法表達出來。但是，如果父母親總是敷衍或給予負面的回應，隨著小孩越來越大就越不會把心裡的話說出來，因為他們認為講了也沒有用，父母親根本不瞭解自己。
許多父母或老師總會以成績來評量孩子的好壞，當孩子成績考得不理想時，父母與老師的表現與責罰，往往會觸傷小孩的心靈，使他們感到挫折，尤其是小孩的觀察力相當敏感。記得一位朋友曾說，她從來沒有告訴家裡的小孩希望她考一百分，但是有一天小孩卻告訴她：「姑姑，我知道您希望我每次都考一百分。」這時她才體會到，雖然大人的嘴巴不說，但是表現出來的期望與行為，卻同樣會造成小孩的壓力。
網路經濟時代，父母跟孩子須有相同的經歷
事實上，身為大人的我們都明白，小孩是不會因為負面的責罵、處罰而越考越好，反而會因此對自己失去信心。在中國大陸的《人民網》上，我看到一則新聞心裡很有感觸，一位南昌的初三學生給家人留下一封信後，獨自離家出走了。
信中寫到：「爸、媽：當你們看到這封信的時候，我已經走了，因為我真的扛不住了，這次我又沒有考好，我真的沒有臉再見你們，所以我只好……我走了，你們也不必擔心了，我會好好地照顧自已，你們就對學校說我得了病，不能去學校，我這次沒考好真的不能怪我自已，我真的努力過了，可能我真的不是學習的這塊料吧！珍重了，你們也不必找我了，等我長大有錢了，我再回來報答你們的養育之恩吧！」
在台灣青少年問題也是相同的，近日的《東森新聞報》上，報導了一名國中剛畢業的十六歲女學生在網上交友，認識一名現年廿五歲有麻藥及性侵害前科的男子，因為父母反對其交往，女學生竟然就以刀片割傷自己手腕，然後離家出走，到現在已經半年，期間家人曾經接獲恐嚇電話，父母親終日擔心難過，深怕孩子遭遇不測。在接受訪問時，這位母親痛苦的說到：「網路會害死現在的父母親。」
網路真的會害死現在的父母親嗎？在智識經濟（網路經濟）時代，由於資訊取得快速，環境也有了重大的改變，父母親跟孩子如果沒有相同的經歷，看法就會產生極大的差異，加上溝通不良，之間的距離就不是代溝足以形容。
父母應該探討，小孩為何不願意跟你多說話
其實網路僅是一個工具，正面的善用它，它可以帶領我們遨遊世界，快速取得許多有意義的資訊。相反地，如果負面的拿它來消磨時間，網路交友、電玩、色情…等，可能就會使得小孩不當的沉迷其中，荒廢了時間與生命的意義。
因此，父母親必須面對現實，不能再以自己過去的成長經驗，反應到現在孩子的成長經驗，更不能以「小孩什麼都不懂，聽大人的就對了」來教導孩子。父母親應該探討的是，小孩為什麼寧願在網路聊天室留連，卻不願意跟你多說一句話？
因為當小孩問父母問題，父母親如果不耐煩的說：「問這麼多做什麼？長大以後你就會知道。」父母親以為這樣的回答，小孩就會死心，結果小孩在父母身上找不到答案，就到網路聊天室、網路論壇、網路知識…上，去問問題或找答案，不管他找到的答案正不正確，可以確認的是，孩子以後有問題也不會再跟你分享了。
不管目標高低，有目標才能推著自己往前走
又為什麼孩子可以長時間玩電玩，卻對其他事物毫無興趣？剛開始，孩子可能因為無聊或苦悶，所以拿來打發時間，沒想到電玩只要下點工夫，就能過關斬將或取得積分，還可以跟同好互動與分享，滿足感與成就感很容易就會產生。而做其他事情，如果在沒有興趣前就先有壓力，自然也無法發展。也就是說，孩子不一定真的喜歡在網路上聊天或玩電玩，而是孩子的人生沒有目標，換句話說，沒有其他東西更吸引他。
父母親應該認知到每個孩子都不同，並懂得從孩子成長過程中，觀察並協助他們發掘自己的興趣，誘導孩子能夠朝此發展，進而將興趣變成一種專長，然後讓孩子自己設定目標，從過程中不斷嚐到成就感的喜悅，一步一步的往目標邁進。最近報載，私立職校汽修科考上台大機械研究所學生羅濟峰的話，他說：「人要有目標，不管目標是高或低，有了目標才能推著自己往前走。」
為人父母不容易，親子關係需要用心經營，點點滴滴種下的「因」，未來就能收成「果」，不要僅看現狀去責怪孩子的不是，因為會造成孩子今天的問題，家長責無旁貸，為了不要有遺憾，從現在起，請懂得欣賞孩子的優點，更多的包容讓孩子能從錯誤中學習吧！（馬紹慧整理/本文與獨家報導周刊同步刊載）

主題:網路是為人父母的敵人？
　作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　現代的生育率越來越低，許多年輕夫妻礙於許多理由不願意生小孩，除了經濟跟生活壓力以外，大家更普遍認為，生養小孩容易，但是教養小孩卻大不容易。確實如此，父母親除了給小孩生命以外，更要讓小孩能夠享受生命的意義。
父母有正面回應，小孩就願意表達自己想法
在家庭教育與學校教育不正確的情況下，導致青少年的問題層出不窮，他們承受不了學校或補習班痛苦的學習，又迫於考試與升學的壓力與父母的期望，在無處宣洩下，傷害自己、離家出走、誤入歧途，變成他們表達不滿的選項。
父母親應該是最瞭解自己小孩的人，小孩子的反應與需求，往往會透露出他們的心境與想法，如果父母親可以正面的回應，小孩就會越願意將自己的想法表達出來。但是，如果父母親總是敷衍或給予負面的回應，隨著小孩越來越大就越不會把心裡的話說出來，因為他們認為講了也沒有用，父母親根本不瞭解自己。
許多父母或老師總會以成績來評量孩子的好壞，當孩子成績考得不理想時，父母與老師的表現與責罰，往往會觸傷小孩的心靈，使他們感到挫折，尤其是小孩的觀察力相當敏感。記得一位朋友曾說，她從來沒有告訴家裡的小孩希望她考一百分，但是有一天小孩卻告訴她：「姑姑，我知道您希望我每次都考一百分。」這時她才體會到，雖然大人的嘴巴不說，但是表現出來的期望與行為，卻同樣會造成小孩的壓力。
網路經濟時代，父母跟孩子須有相同的經歷
事實上，身為大人的我們都明白，小孩是不會因為負面的責罵、處罰而越考越好，反而會因此對自己失去信心。在中國大陸的《人民網》上，我看到一則新聞心裡很有感觸，一位南昌的初三學生給家人留下一封信後，獨自離家出走了。
信中寫到：「爸、媽：當你們看到這封信的時候，我已經走了，因為我真的扛不住了，這次我又沒有考好，我真的沒有臉再見你們，所以我只好……我走了，你們也不必擔心了，我會好好地照顧自已，你們就對學校說我得了病，不能去學校，我這次沒考好真的不能怪我自已，我真的努力過了，可能我真的不是學習的這塊料吧！珍重了，你們也不必找我了，等我長大有錢了，我再回來報答你們的養育之恩吧！」
在台灣青少年問題也是相同的，近日的《東森新聞報》上，報導了一名國中剛畢業的十六歲女學生在網上交友，認識一名現年廿五歲有麻藥及性侵害前科的男子，因為父母反對其交往，女學生竟然就以刀片割傷自己手腕，然後離家出走，到現在已經半年，期間家人曾經接獲恐嚇電話，父母親終日擔心難過，深怕孩子遭遇不測。在接受訪問時，這位母親痛苦的說到：「網路會害死現在的父母親。」
網路真的會害死現在的父母親嗎？在智識經濟（網路經濟）時代，由於資訊取得快速，環境也有了重大的改變，父母親跟孩子如果沒有相同的經歷，看法就會產生極大的差異，加上溝通不良，之間的距離就不是代溝足以形容。
父母應該探討，小孩為何不願意跟你多說話
其實網路僅是一個工具，正面的善用它，它可以帶領我們遨遊世界，快速取得許多有意義的資訊。相反地，如果負面的拿它來消磨時間，網路交友、電玩、色情…等，可能就會使得小孩不當的沉迷其中，荒廢了時間與生命的意義。
因此，父母親必須面對現實，不能再以自己過去的成長經驗，反應到現在孩子的成長經驗，更不能以「小孩什麼都不懂，聽大人的就對了」來教導孩子。父母親應該探討的是，小孩為什麼寧願在網路聊天室留連，卻不願意跟你多說一句話？
因為當小孩問父母問題，父母親如果不耐煩的說：「問這麼多做什麼？長大以後你就會知道。」父母親以為這樣的回答，小孩就會死心，結果小孩在父母身上找不到答案，就到網路聊天室、網路論壇、網路知識…上，去問問題或找答案，不管他找到的答案正不正確，可以確認的是，孩子以後有問題也不會再跟你分享了。
不管目標高低，有目標才能推著自己往前走
又為什麼孩子可以長時間玩電玩，卻對其他事物毫無興趣？剛開始，孩子可能因為無聊或苦悶，所以拿來打發時間，沒想到電玩只要下點工夫，就能過關斬將或取得積分，還可以跟同好互動與分享，滿足感與成就感很容易就會產生。而做其他事情，如果在沒有興趣前就先有壓力，自然也無法發展。也就是說，孩子不一定真的喜歡在網路上聊天或玩電玩，而是孩子的人生沒有目標，換句話說，沒有其他東西更吸引他。
父母親應該認知到每個孩子都不同，並懂得從孩子成長過程中，觀察並協助他們發掘自己的興趣，誘導孩子能夠朝此發展，進而將興趣變成一種專長，然後讓孩子自己設定目標，從過程中不斷嚐到成就感的喜悅，一步一步的往目標邁進。最近報載，私立職校汽修科考上台大機械研究所學生羅濟峰的話，他說：「人要有目標，不管目標是高或低，有了目標才能推著自己往前走。」
為人父母不容易，親子關係需要用心經營，點點滴滴種下的「因」，未來就能收成「果」，不要僅看現狀去責怪孩子的不是，因為會造成孩子今天的問題，家長責無旁貸，為了不要有遺憾，從現在起，請懂得欣賞孩子的優點，更多的包容讓孩子能從錯誤中學習吧！（馬紹慧整理/本文與獨家報導周刊同步刊載）

主題:花王連續成長的秘訣
　作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　日本花王公司歷經景氣高峰與蕭條，連續二十三年創造營收成長(1981-2004)，「即使價格降到一半以下，還是可以有盈餘。」許多同業都說是這是不可思議的奇蹟。最近，就有讀EMBA的同學問我：石博士你怎麼看待這家公司，她連續成長的秘訣在哪呢？
我特別引用一句花王的經營格言，告訴他：「經營是『乘法』，只要有一個部門是零，就算其他的部門再強，結果企業的總體表現還是歸零。」
塑造積極開放的工作環境，運用群體智慧，正是花王不畏外部環境改變，展現經營活力的泉源！
花王早在二十七年前就推動「大部屋制度」，也就是將整個辦公室空間變成一個大廳，而社長和董事們的個別辦公室也僅以隔板與大廳隔開。這樣做的目的就是希望同仁都能敞開心胸，打破個人與部門間的疆界，透過自然而綿密的相互對話，而產生對顧客有效的創意與商品開發。而二十年前開始，每月也會有固定針對經營趨勢制定中長期技術開發方向的R&D會議，至今仍持續召開。而他們對技術的重視也反映在公司人數比例上，現在研究人員有1700人佔花王員工總數三成，比例之高連汽車大廠都難以相比！
因為花王領導團隊深信：「技術連鎖」與「知的交流」是經營不可或缺的秘訣，也就是說，個人閉鎖的研究比不上群體對技術的創意激發，進而鼓勵同仁以不同角度、甚至提出「不合常理」的想法激盪出產品上的創新。
像1999年由花王公司開發Econa食用油，針對注重健康的消費者開發而成的，其主要成分「diacylglycerol」具有不容易累積脂肪的效用，推出後一年就有300億日圓的營業額，就是靠著研發人員們在日常交流所得到突破性的改良產品。
事實上，花王所追求的不是「部分最適化」，而是「全體最適化」。唯有先求得整體的利益才有個人利益的分配。而也因開放的工作環境，使得企業的各部門願意真誠傾聽與無私分享，創造出部門相乘的研發績效，而不是得零，這就是我所強調群隊智慧對企業的重要性！(黃祖強整理040303)

主題:Sony換領導者的啟示
　作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　日本Sony公司於日昨(3月7日)宣布即日起將由現任其副董事長哈維‧史川傑(Howard Stringer)接替出井伸之，成為新任董事長兼執行長。這是Sony創業以來第一個不會說日本話的美籍董事長，他是否能成功帶領Sony走向變革之路，受到外界高度矚目！
Sony在2004年第四季盈餘1381.7億日圓，但比前一年同期衰退13%，其核心電子消費產品的表現並不理想。原董事長出井伸之上任十年來，雖然力圖將製造導向的組織體重整轉入媒體導向組織體，但結果並未真正成功，而之後又重新專注電子消費產品的本業，卻面臨美國蘋果、南韓三星的強力挑戰，尤其是iPod融合高科技與時尚感結合iTunes音樂商店，讓蘋果電腦扮演改變了PC、消費性電子產品、音樂三種產業的關鍵角色。更是讓Sony備感壓力，成為急欲想改革的因素之一。
　　
　兩年前股價大跌，外界曾以「Sony shock」來形容，這次換由外籍領導者的消息，能否為一個正面的「Sony shock」？
我認為最優先要處理的是文化問題。
Sony在日本的地位有如IBM在美國的地位，雖然過去曾在電視與walkman風靡日本與世界，並以創新和技術領先自許，然而時空的轉變，在企業文化上卻未能真正調整改變，儘管出井伸之極力鼓吹要改變，但其團隊的應變力還是趕不上當前消費者新的需求，這次史川傑上任是否能將新的文化旋風帶進來並融合企業體，將是成敗關鍵。
另，史川傑是繼日產Carlos Ghosn和三菱的Rolf Eckrodt成為第三個入主日本母企業的外籍領導者，這對於一向保護色彩濃厚的日本企業，是一個重大改變的訊息，史川傑是重振美國Sony音樂和電影業務的功臣，去年成功購併米高梅公司(MGM)，主要是他發揮製作人(producer)的領導力，能授權與結合各方資源，讓團隊發揮最大綜效，而他的娛樂事業(entertainment business)策略是否能讓Sony重生呢？值得觀察其執行的能力！正如Ghosn能使日產反敗為勝，主因是在能面對現實，找出「Cross Functional Team」執行策略。
Sony的案例，可以告訴我們：任何成功的企業都不能緬懷過去的美好，過去的成功不代表現在就會成功，企業的文化如果無法孕育持續創新的能量，團隊合作如果無法打破疆界，就使形成日後失敗的基因！(黃祖強整理040307)

主題:六標準差中的救火英雄
　作者:陳楷植/資深顧問

　去年第四季，筆者曾輔導某外銷成衣OEM大廠，該公司老闆一直認為他們的制度似乎永遠趕不上市場的變化和客戶的要求。
特別是年底聖誕和新年旺季的急單，讓所有的人必須保持高度的彈性，尤其常有客制化或工程變更因素，似乎所有的制度和流程均無法配合，甚至常有例外狀況，老闆和一級主管均取消休假，親自上生產線督陣，同時需回答或解決各種問題，一時人仰馬翻，雖然熱鬧，但無不惶恐，深恐一不小心，就出了簍子似的。
在六標準差的系統中，我們稱上述現象為「救火」，後來這家公司總算撐過了不眠不休的年關。尾牙時，老闆異常興奮，並特別獎勵這些扮演救火隊角色，而這些人之所以拿了一個好成績，是因為結果是看得見的而且可加以衡量。
但弔詭的是，在六標準差的文化塑造中，卻極力摒棄所有救火的行為，而特別強調第一次就做對，也就是要防患未然，先制定一套可以應付緊急狀況的彈性流程，無論各種突發事故，均能運作順暢，應變得宜，這樣就比較不會產生因緊急而可能發生的錯誤，或是錯誤後要回復的鉅額成本。
不過如果真的這樣做，那這些受獎的救火英雄們的功勞就看不見了。筆者再進一步了解該公司的營運歷史中發現，該廠每年都是在慌亂中度過，直到主管們認識了六標準差，才赫然發現，其實他們已經浪費了原本可以省下來成為利潤的資源，這些該省而未省的成本，竟然佔了他們每年淨毛利的100%，由此可知，若因沒做好或甚至先弄得烏煙瘴氣再加以修正，卻可以變成英雄，並獲得重賞，真是多麼的弔詭呀！
其實，無論製造業與服務業，都有共同點，那就是錯誤和瑕疵都會耗費成本，犯錯而不及時矯正，愈到後頭補救的成本愈高，到了消費者手上才發現缺點，成本將是最高的，但卻沒人知道。目前幾乎所有公司都聲稱良好的作業流程，並努力確實遵守，可是在實際上卻又未必如此。
比如，很少服務業的作業程序是真的做到「時時更新」，也有的公司在部門與部門間的協同無法同步，這也是為什麼美國IBM公司會要求全球分公司要努力推行「一個團隊」的作業實踐，其目的就是讓業務、行銷、工程、服務、行政支援等作業流程完全整合，讓客戶看到的不是許多部門，而是宛如一個人似的，也由於這個整合的實踐，省下了上億美元的外部成本。

主題:如是認定，如是顯現
　作者:馮仁厚/群仁管理顧問公司總經理

　在中國的古書《列子．說符篇》裡面，記載了一則值得省思的寓言故事。
有一個農夫，他賴以維生的砍柴斧頭找不到了，懷疑是隔壁鄰居的小孩偷的。為了找回失去的斧頭，農夫就暗中觀察那個小孩，是不是小偷。看他走路的樣子、臉上的神色、一言一行、一舉一動，都像極了是偷自己的斧頭一樣，賊頭賊腦的。於是農夫他想：斧頭一定是他偷的！
當他這麼肯定，想到鄰家興師問罪的時候，農夫卻在自己家裡的角落找到了那把斧頭。原來是被自己隨手放在家中角落，斧頭是在自己家中！之後，農夫再去去觀察那個鄰家小孩。結果，怎麼看怎麼都不像是小偷！
這樣的現象，常常不自覺的出現在我們的生活與工作中！
在許多次我們的訓練活動中，會適時讓參與人員體驗瞎、啞的生活情境。每個被矇上眼睛的人，在被帶領做活動體驗時，都充分顯現出他對環境安全的認定、對人際信賴關係的認定。
認同環境安全、對團隊夥伴有信賴關係的人，就會放開腳步隨著引導人的帶領，順利完成活動。同時，也有些信賴關係不是那麼強的人，在被引導過程中如同步步驚魂，與引導人之間有許多拉扯，就不那麼容易完成指定的活動。
活動之後，在進行深度會談的討論過程中，許多參與活動的學員們，都會對自己的認定與執著的部份，有了新的體認與啟發。
尤其在工作職場上，有許多身為主管的人，對他帶領的夥伴們，常會有為甚麼不容易考慮到前因後果的影響？甚至，為什麼觀念、視野、做事方式、以及回應問題的方式，跟不上主管腳步、或趕不上市場變化？為什麼他們不會關注事情的全面性？為甚麼老是掌握不到重點？…
同時，身為部屬的人，對帶領他們的主管，也常會有他為甚麼那麼不近情理？我已經盡了我的所能，為甚麼卻還得不到主管的肯定？他到底在想甚麼，為甚麼老是讓我們搞不懂？…
這些情境仔細探究起來，就如同列子寓言故事中的農夫一樣，都是「如是認定，如是顯現」！大部分都是先入為主印象的影響，未面對現實釐清現象與問題的情境下，產生的認定，這也是企業執行力不彰的主要原因之一。
因此，充分的交流溝通、資訊共享，營造相互信賴與訊息透明的工作環境，讓每個人有充足的「外來訊息」，以衝擊自己原本的認定，才能引導注意力集中調度到面對環境的現實，善用每個人的長處，領導企業掌握激變環境中的先機。
釐清自我的認定，認清經營環境的現實，是企業有效經營的第一步！
回到工作場合，曾經發現你有過哪些影響工作成效的認定(或假設)？還有哪些是影響經營成敗的認定？這些認定或假設，對你的工作與事業產生哪些正面的幫助？同時也產生哪些負面的限制？
現在重新做檢視，你看到了甚麼？有哪些新發現？有哪些新決定？

主題:騎上峰頂─捷安特19：加緊轉型為產品服務公司
　作者:魏錫鈴/資深記者
劉金標將巨大創業的第一個三十年，視為一個階段，從製造為中心的經營、OEM模式，持續提升生產實力、降低成本；到自創捷安特品牌，大力布建通路，轉換成兼具堅強製造、行銷實力的公司。
走過第一個而立之年，以現今的產銷體系來看雖已相當完整，但從整體經營的價值鏈而言，他認為仍有諸多不足之處。
「跨入第二個三十年，我們正加緊轉型，努力成為真正的產品服務公司。」劉金標清楚指出巨大的目標；品牌固然是透過行銷、包裝而來，實際更應來自於產品本身，因為產品好壞自有形象，這也是他念茲在茲的。
他說，自行車業界因為同質性高，部分廠商不得不削價搶單，認為抓住買主即可保住訂單。其實，買主(buyer)只是產品中介而已，並不能代表消費者、零售商，產品能否賣出去？最終仍繫於市場，消費大眾才是仲裁者。
一般人雖認定自行車是傳統產業，但巨大近年除積極拓展市場外，產品結構已有大幅調整，與科技緊密結合。以電動自行車為例，從智慧型設計，包括電動、安全系統等，即可約略看出發展脈絡和企圖心；而使用碳纖維材料做成的車架，重量只有八百多公克。
劉金標說，巨大過去只靠台灣廠，現今全球有五個生產基地；以前僅有製造利潤，目前從製造、行銷到開發都有舞台，這是與同業最大的差異。(本文摘自《騎上峰頂－捷安特與劉金標傳奇》，聯經出版公司出版)

主題:騎上峰頂─捷安特20：力求與同業差異化
作者:魏錫鈴/資深記者
巨大經營策略是力求與同業差異化，不願陷入非理性價格之爭的漩渦。
除產品具獨特性、品牌廣受信賴、服務更求貼心外，巨大以超過顧客預期，讓其感動為目標，不管做多少生意，都希望客戶對捷安特產品比別人更滿意。
面對價格競爭困擾，巨大經由工程改善、效率提升、原物料(零件)合理化、縮短流通過程等多方降低成本，市場售價、營運成本已同步在調整，力求超越顧客的期待。
所以，他認為同樣的規格，捷安特產品售價若高於同業20%~25%，消費者應會接受。因為不只是品牌，還有售後服務，包括提供消費者選車資訊、建議、品質保證等，都是捷安特的附加價值。
產品能獲得消費者信賴，忠誠顧客增多，就是差異化的成果。當然，巨大也不希望價格差距過大，避免忠心顧客群反感。
一路走來，巨大有所堅持，亦與時俱變。1985年，劉金標在「生產力推行月」的演講中就已提出，要能不斷否定現在，前例主義是倒閉、致命的原因，無形資產比有形資產重要的看法。他常說，公司會視階段性做必要的調整，不堅持自己做的都對。「我們有時候，會很快否定自己；學習別人，同樣會全力以赴。」(本文摘自《騎上峰頂－捷安特與劉金標傳奇》，聯經出版公司出版)
主題:騎上峰頂─捷安特21：找對的人去做對的事
　　作者:魏錫鈴/資深記者
如今，放眼全球專業自行車公司，巨大都是首屈一指的，集團產銷數量或許不是世界最多，營收及獲利則領先群「輪」。
談全球化，能否「找到對的人、去做對的事」，攸關成敗。1986年率先成立的捷安特歐洲公司，因請到蕭曼斯(Leo Schoormans)擔任總經理、德克笙(Jan Derksen)擔任經理，兩人的豐富經驗使拓銷相對順利。
當時，台灣製造(MIT)的產品形象在國際市場稍遜，巨大一開始即以優質車種去敲開歐洲大門，改變既有印象，策略是主打已在美國流行兩年的登山車。美國公司則以一百萬美元的股本，連虧十三年，累計逾三千萬美元，要不是母公司的實力夠，且能堅持下去，恐怕老早就收掉了。
劉金標不諱言，巨大跨國經營曾遭遇很多衝擊，包括文化差異等。1986年邁出自創品牌之路後，資金雖能勉強應付，畢竟是經驗、人才兩缺，對海外市場特性未盡了解，在各國陸續成立的銷售公司均請當地人經營管理，實施利潤中心制。
其間，當然可能碰到對的或不適當的人。他說：「對的人合我們所用，能認同理念，並肩作戰，會較快賺錢；不對的人，則問題一大堆，爛攤子難以收拾。」其次，外國人自尊心強、自主性高，有時跟巨大決策有出入還是照做，理念、價值觀不同也做，常停留在「有溝沒有通」的階段，加以盈虧自負，難免有本位主義問題，工廠與銷售公司間容易產生摩擦。
譬如說，產品經理不了解台灣的資源、長處所在，未能選擇最有利產品及企劃案來拓展市場；有的銷售公司組織力還沒上來，而總部的策略已打在前面，造成想法難以有效執行、落實，只能邊做邊調整，且戰且走，付出不少學費。
劉金標表示，積壓的庫存只能降價，賠錢出清，卻又阻礙新車銷售，這是很無奈的事。他說：「初期，我們的耐性是發揮到極點了。」看到很多產品在市場摃龜、庫存一大堆，心裡是又急又痛。
要消除本位主義的競爭，前提是總部有能力整合，遏制這種意識的增長。西方人常有「盡力而為」的想法，認為營運結果虧錢非其責任，這與東方人差異頗大，所以，理念、價值觀不同，往往玩不動國際化，成為失敗的案例。
「十八年前真的很慘，我們身高就矮人一截，以當時的條件，聲音(分量)也不夠大，在產品及市場開發等方面常不得不採取妥協的作法，一路是跌跌撞撞走過來的。」2004年回首來時路，劉金標別有一番滋味在心頭。(本文摘自《騎上峰頂－捷安特與劉金標傳奇》，聯經出版公司出版)

主題:騎上峰頂─捷安特22：建構獨特的GIANT Way
　作者:魏錫鈴/資深記者
總部大都從旁協助，讓各銷售公司逐步壯大。穩住陣腳後，總部繼續下功夫，劉金標也強烈要求整合，終能將產品開發走向等拉回來，一面尊重當地經理人、一面發揮台灣強勢領導力，實質掌控經營管理。
此時，有人或將認為亞洲高效率經營方式終於「獲勝」，但巨大強調這不是誰輸誰贏或誰聽誰的問題，而從中發展出“GIANT Way”(捷安特風範)，就是建構一套共同認為如何做、怎麼做最符合現時需要、較能成功的模式，而不一定是台灣、美國或歐洲的作法，兼顧各地自主，專業經營，達到整體協同、創造目的。
大家找出最佳的模式，並獲致共識後，企業自然能在互信基礎上邁步前進。
劉金標說，透過每年的方針目標管理，集團訂出短、中、長期目標，旗下各公司定期提出報表，經由稽核日常營運管理來確保其成效，總部就是在協助各公司賺錢，「你賺越多，我分回來越多。」
秉持“Local Success，Global Support”(在地成功、全球支援)的經營方針，循著GIANT Way去追求最好品質及總和價值，巨大以品質最值得信賴的自行車製造廠自許，決心要讓捷安特成為性能優異、創新、服務及價值的同義詞。
他認為，豐田汽車是一個範例，經營堅實，產品線完整，既與多家汽車大廠合作，又和同業保持良好關係。豐田2003年四月至2004年三月的會計年度，營收十七兆餘日圓，盈餘高達一兆一千六百多億日圓(約合新台幣三千四百億元)，這是日本有史以來第一家盈餘衝過一兆日圓的企業，非常不容易。
這家日本最大、全球第二大的汽車集團，2004年五月發布前述決算訊息時，市值約達一千兩百億美元，超過美國通用、福特及戴姆勒克萊斯勒三大汽車廠市值的總和。劉金標也期許巨大集團成為「自行車業的豐田」，以豐田的完整產品線、良好企業形象為標竿，開展更寬廣的視野。(本文摘自《騎上峰頂－捷安特與劉金標傳奇》，聯經出版公司出版)