總裁學苑20050415
主題:松下幸之助傳19：衡量實力再行動
作者:郭泰/自由寫作者
基於穩健發展的經營原則，松下開發新產品絕不勉強，以當時人人看好的熱門產品──開關插座──就是一個很好的例子。
有若干關係良好的經銷商向松下建議：「
東京電氣公司以其在電器業領導的地位，所推出的開關插座，不但品質第一，而且賣價也最高。它以優異的技術與知名的品牌，所以能遠離競爭圈，獲得高利潤。以松下電器當時的規模，不論技術或是品牌知名度，都差了東京電氣一大截。松下認為，若推出開關插座，充其量也不過在競爭圈內與二三流的產品打混戰罷了，因此他最後決定暫緩推出。
松下說：「暫緩推出開關插座是一件很難過的事情，但是經營事業千萬不可太勉強，更不可為了面子而去冒險，凡事先要衡量自己的實力之後才可行動。許多年輕人在創業時沒有堅守此一原則，常因太過勉強、衝過頭而失敗了。」
七年之後，也就是1929年，松下在充分的準備之下，才推出與東京電氣相同的一級品開關插座。在市場上，品質與賣價都與東京電氣相當，並獲得好評。松下說：「我認為發展事業要穩紮穩打，絕不能太勉強，這是能夠超越同業的經營要訣。」(本文摘自《松下幸之助傳》一書，遠流出版公司出版，網址： http://www.ylib.com.tw )
主題:創新動力始於顧客
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
《Acres of Diamonds》一書作者魯塞．康維爾(Russell H. Conwell)，在著作中提到：「偉大的創新者往往是那些看似簡單、平凡之人，然而他們卻能看出每個人的需求，並下定決心去滿足所有人的需求。」
越來越多企業，將龐大資金投入於研發部門內，然而，儘管創新產品無論在功能、成分、包裝…等，皆有可觀的產出，但真正能為企業帶來獲利的產品，卻相當有限，許多企業經營者不免要問：創新策略到底出了什麼狀況，為什麼成長獲利的情況始終沒有轉圜？
事實上，當企業為了應付市場需求而盲目追求創新時，很容易把自己帶入為創新而創新的處境，結果一切憑空猜想、或任意拼湊模仿，忽略了顧客需求乃是創新的根本之道──唯有不放棄任何可以幫助顧客解決問題的機會，創新的靈感才會自然湧現。
日本花王企業從1980年代中期開始，每年有近四萬多件的顧客問題、訴願案件發生，於是花王透過資訊化管理，將案件內容鍵入電腦內，使員工能共思解決方案，即時協助顧客解決問題，更重要的是，企業可藉此而瞭解顧客需求、並從中創造出新產品商機。
某回，有位消費者在凌晨兩、三點用了花王新推出的洗髮精，結果居然導致頭皮劇烈搔癢，心急如焚的消費者立刻打電話向花王反應；接獲投訴的客服人員，趕緊告知減緩發癢的處理方式，也將此投訴案件輸入於公司管理系統內。
就在次日，產品研發部門馬上成立了緊急小組，除先連絡這位消費者，親自致贈歉禮一份外，還徵求當事人同意，進行幾項過敏源的皮膚測試；從測試結果中，研發人員瞭解到產品某些成分會對人體生理有過敏的現象，因此著手進行產品改善，最後開發出適合過敏體質使用的新產品，獲得許多消費者喜愛。
「首先你要找出人們需要什麼，然後去迎合那項需求，這將可以使你創造出以前作夢也想不到的東西。」(Russell H. Conwell)企業的創新目的，是為了要滿足顧客的需求，從顧客身上多聽、多問、多觀察，自然就會有源源不絕的Good Idea產生。(盧文情整理050325)
■ 由石滋宜博士主持的「http://www.ceolearning.org/news/gccf0316/index.html>總裁震撼論壇之領導力」，4/8-9日課程即將額滿，敬邀把握最後報名機會。
■ 如您對石滋宜觀點，有任何意見想表達，您可以在我們的互動討論區(http://www.ceolearning.org/talk/bbs.php?class=1>投石問路 )論壇上發表。
主題:第三代網路行銷--搜尋引擎行銷(上)
作者:數位之牆創辦人/數位之牆網站總監
◎消費者對行銷花招麻木的年代
如果說有一種行銷方式，只要坐在家裡等客戶上門，完全不用打什麼廣告，你大概很難相信。事實上絕大部分的人對於「行銷」這兩個字有著很大的誤解，總以為一定要「對外宣傳」才能招攬客戶上門。
於是很多網站經營者花大錢買網路廣告，順便辦個網路抽獎活動，要不然就是買垃圾信名單瘋狂發送。這兩種做法被筆者稱為「外推式的行銷」，不管是否花錢，反正就是狂灑廣告訊息。
在消費者已經對於各種行銷花招免疫甚至厭煩的年代，我們都同意「回歸產品本身的品質，才是最好的宣傳」。果真如此，把網站好好的經營才可能吸引到消費者的青睞。筆者稱為「內聚式的行銷」。
網站做好，新客戶就會自己上門？這並非癡人說夢，事實上大部分網站經營者並沒有意識到兩件事：1)目前通用的，流行的網站介面設計概念早已過時。2)新客戶大部分從搜尋引擎來，這裡需要著墨。
筆者個人網站「數位之牆」並沒有太多預算進行網路行銷，而過去半年又苦於電子報經營遇到瓶頸。後來下決心研究搜尋引擎的運作原理之後將網站設計重新調整，半年後每月新增訪客數量成長四倍。
不信？馬上到台灣Yahoo!輸入「電子商務」搜尋，保證數位之牆出現在搜尋結果第一頁。這樣子被點擊的機率當然高，而且獲得的網站訪問者精確有效。問題是我沒花一毛錢買廣告，這是怎麼做到的？
◎淺談搜尋引擎運作：資料抓取
搜尋引擎早年靠人工分類，由專職分類編輯去搜羅全球網站，加上網站描述後登錄在資料庫中提供尋服務。你也可以將自己的網站網址與網站描述提交給這些編輯，經過審核後刊登。
然而全球網頁暴量成長，人工分類不敷所需，全文檢索式的搜尋引擎變成主流。靠著搜尋機器人(Search Bot)自動到全世界抓取網頁，抓回來的網頁上有許多連結，Bot又自動跟隨這些連結繼續往下抓。(參考圖一，http://www.ceolearning.org/images/ceo21/217-20050408-1.jpg > http://www.ceolearning.org/images/ceo21/217-20050408-1.jpg )
換言之，如果你做了一個網站，但沒有任何其他網站連結到你的網站來，你也沒有主動到搜尋引擎去登錄你的網址，這個網站是永遠無法被搜尋引擎的Bot找到的，因此你的網站也永遠不會被網友搜尋到。
Bot搜尋回來的資料放入資料庫中，使用者輸入關鍵字搜尋的時候，搜尋引擎就自動比對資料庫，把網頁上有出現這個字的頁面通通找出來，經過排序之後秀出來。問題是，搜尋引擎如何決定排列順序？
事實上，搜尋引擎會把Bot找回來的網頁打分數，因此搜尋時分數高的網頁就會排在前面，而排名第10頁以後的網站大概永遠出不了頭。各家搜尋引擎幫網頁打分數的方法不盡相同，但大體方式如下：
◎淺談搜尋引擎運作：頁面排序
1)該頁面出現那個關鍵字的次數。
比如說有兩個網頁都有提到「電子商務」這四個字，其中一個提到的次數比較多，因此獲得的分數就會比較高些。運用這個方法對搜尋引擎排序的影響較小，因為搜尋引擎也怕網站經營者對網頁「灌水」。
2)網頁標題(Title Tag )是否有出現該關鍵字。
這裡所指標題並不是網頁上的文章標題，而是指HTML語法中的Title Tag。以上面的例子來說，「電子商務」四個字就必須出現在Title Tag中，以獲得較高分數。不過此種方式的影響也有限。
3)這個網頁被其他網頁連結的次數與品質。
這是最具決定性的方式，筆者將此種方式戲稱做「投票式的排序方法」。例如，某網頁A上面有10個連結，其中一個連結到網頁B，那麼就表示A投了B一票，或者說B得到一分。
當然，網頁B可能也連結到網頁C，因此B也幫C打分數。由於網路的相連特性，全世界網頁彼此互相打分數，因此每個網頁都有分數。那些被別人連結最多次的網頁，得到最多票，自然就得到最高分。(參考圖二，http://www.ceolearning.org/images/ceo21/217-20050408-2.jpg > http://www.ceolearning.org/images/ceo21/217-20050408-2.jpg )
此外，每個人手上的票份量並不相等。本身分數高的網頁，當它連結到別的網頁時，給對方的分數會越高。假設Google首頁有連結到貴公司網站某頁，該頁面的分數將大大提高，因為Google分數很高。
於是我們恍然大悟，原來要拉高自己網站在搜尋引擎的排名，只要「讓別人連到我的網頁來」以及「找知名度高的網站來連結我」就可以。問題是這該怎麼做？(下周待續)
主題:松下幸之助傳20：砲彈型車燈的問世
作者:郭泰/自由寫作者
眾所周知，砲彈型腳踏車車燈的問世，在松下企業的發展過程中，貢獻甚大，影響深遠，所以它可說是舉足輕重的關鍵性產品。
松下從十二歲到十七歲，曾在腳踏車店當了五年四個月的學徒，所以他在創業之後，心中一直有個願望──想要嘗試製造腳踏車的零件。但是由於沒有什麼具體的想法，因而擱置著，到了1922年時，一個成熟的構想浮現出來了。
那個時候，腳踏車是日本人主要的交通工具，而腳踏車車燈又是腳踏車夜間騎行時必備的零件，所以松下的腦筋就動到了此一零件上。
當時的腳踏車車燈有蠟燭燈、瓦斯燈、電池燈等三種。蠟燭燈價錢便宜，但亮度不夠，而且容易熄滅；瓦斯燈亮度夠，但價格昂貴，而且使用麻煩；電池燈亮度夠，價錢合理，使用亦簡便，但電池的壽命僅夠維持三至四小時而已。
那時的日本人大都使用蠟燭燈。松下動腦苦思改良舊有的電池燈，他認為，只要把電池燈的壽命延長十倍的話，一定又是一個暢銷產品。經過了半年的苦心研究，1923年的三月，松下終於研製出第一個砲彈型的腳踏車電池燈(此種車燈因形狀酷似砲彈而得名)，它的電池壽命是舊式電池燈的十倍。
砲彈型車燈物美價廉，應該是取代蠟燭燈的最佳產品。哪知經銷商鑑於舊式電池燈的滯銷，都拒絕經銷砲彈型車燈。松下在四處碰壁的情況下，只好放棄經銷商，而把產品直接送到零售店(電器行與腳踏車店)寄賣。在寄賣的同時，松下還請零售店的老闆把一個砲彈型車燈點亮後，展示在櫥窗上，藉此證明新產品的優點(電池能點三十小時以上)，以廣招徠。
松下這一奇招非常管用，一個月後市場逐漸有反應，兩三個月後，該車燈就變成市場的新寵兒了。
從砲彈型車燈這件事情，我們可獲得下列二點體悟：
第一，產銷必須密切配合。光是製造出顧客所需要的產品，無法成為市場上的暢銷產品。產品除了要能滿足顧客的需求之外，還必須有良好的流通路線(經銷商與零售店)，才能順利地把產品賣到消費者手中。
第二，推銷新產品的第一要務，就是把產品的優點告訴消費者。
從上述砲彈型車燈的實例中，我們可以知道，如果不是松下想出了「櫥窗點亮展示」的方法，把新產品的優點讓消費者親眼目睹的話，該產品非但不能在短期內暢銷起來，而且很可能就此被葬送了。(本文摘自《松下幸之助傳》一書，遠流出版公司出版，網址： http://www.ylib.com.tw )
主題:從大歷史看中國經濟改革(下)
作者:石齊平/政經評論家教授
馬克斯社會主義的初衷是沒有問題的，他確實看到了資本主義的毛病，問題是出在他由追求社會公平和社會正義出發，後來卻進入了「計畫經濟」和「公有制」的誤區，從此越陷越深，把蘇聯、中國一幫國家都拖了進去，走了數十年的冤枉路。孫中山有句話一計見血，他說馬克斯是一個很好的病理學家(看毛病看得很準)，卻不是一個很好的生理學家。孫中山不愧是學醫的。
馬克斯及其門徒恩格斯犯的最大錯誤，是認為要確保社會公平和社會正義，一必須進行平均分配，二必須將所有生產資源如資本及土地均收歸公有，而要落實這兩個「必須」，就得集中權力對全國資源配置進行高度計畫，於是，這一來，市場經濟或私有產權制就都給否定了。其結果自然是生產力被束縛，經濟趨於死寂。
遺憾的是，計畫經濟和公有制的危害在一開始並沒有顯露出來，蘇聯從1920直到二戰前的階段，無論工業及整體經濟成長均有不錯的表現，從而此一「成功」經驗恰恰給剛成立的中國共產黨相當的啟示與信心，1949年建政之後，乃義無反顧地走上了同樣的一條路，甚至在某些階段走得更激進、更「左」。
從1949到1978，中國大陸這三十年付出的代價是不堪回首的。終於，1978年底，鄧小平決定要「撥亂反正」了，但數十年的沉痾，要扳回來，絕不是一件容易的事。
首先，就是要「解放思想」，從產品經濟而商品經濟而市場經濟，從全面公有制，到默認一部分私有制到多種成分所有制，再到憲法為私有制給予正式名分，一路走來，真不容易，做為一個學經濟的，從台灣看大陸經改，同情之心，欽佩之情，雜然並存。走了近三十年，現在看來終於有機會走上康莊大道了。
這條康莊大道，對中國而言，不是新路，其實是老路。應該說，經過了一百多年的碰撞、摸索、誤入歧途之後，現在走的——市場經濟加私有制，其實不過是向中國歷史長河大道的回歸。
中國經濟歷史的軌跡，從來就是市場經濟加私有制的！就GDP或類似的經濟指標概念而言，除了近兩百年，中國在任何一個時代中在全球都首屈一指，靠的就是市場經濟和私有制。
從這個角度理解，鄧小平的改革開放，意義絕不僅是改變了中國大陸近三十年的窮困處境，而是根本扭轉了原本的錯誤方向，將中國的發展方向重新導正，回歸一貫的市場經濟的康莊大道，也正因為如此，人們有理由對未來中國的發展前景產生樂觀信心。與近來所謂金磚四國(BRICs，即看好巴西、俄羅斯、印度、中國)的論述不同，BRICs的論述是基於一種數字及數學的機械式推理，本文則是一種政治經濟學的邏輯推理，從大歷史看中國經濟改革，也從中國經濟改革看大歷史。有興趣的讀者自可參照。(本文與《商業周刊》同步刊出)
主題:怎樣做到領導力
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
「當成功的領導者需要什麼法則呢？」這是在演講或輔導企業中最常被問的問題，特別是當我說到「領導是難以用科學來定義，但卻像美一樣可以感受到它的存在」，總會有人表達他的困惑，但我會告訴他們：領導是一種藝術，它需要內在修練(Inward Discipline) 是毫無疑問的。
事實上，成功領導者沒有一定的方程式，也不是只有一種個性特質或是需要智商很高的人才適合當領導者，但雖然沒有一定的答案，卻有一些領導方法可以作為檢驗，最近Jack Welch在與妻子合著的《致勝》(Winning)一書中，所提出關於領導的論點，不僅是吻合我的領導信仰，也值得在此引介給企業領導者作為參考。
一、他說：「領導者不斷提升其團隊，把每次機遇視為評量、教導與建立信心的機會(Leaders relentlessly upgrade their team, using every encounter as an opportunity to evaluate, coach and build self confidence.)。」過去，我在說領導者就是教練，而我總是喜歡利用「現場機會」與一線員工與幹部做價值溝通，現在我主持「情境式的領導課程」也是因為重視情境問題的解決方法而受到歡迎。
二、他說：「領導者不僅要讓員工看到願景，還要讓他們親歷其中(Leaders make sure people not only see the vision, they live and breathe it.)。」我一直強調領導者需要的是有執行力、簡單清楚的願景而非光說不練，要以實際的行動能讓同仁感受到這是必須努力的方向與成就目標。
三、他說：「領導人散發正面能量與樂觀給所有員工(Leaders get into everyone’s skin, exuding positive energy and optimism.)」。我同意這是一種好的特質，也是我平常在做─用樂觀積極的態度感染與鼓勵員工創新向前，不用怕失敗，因為一直擔心會失敗而不敢冒險的團隊在未來將不會有贏的優勢。
四、他說：「領導人以坦誠、透明和信用建立信賴(Leaders establish trust with candor, transparency and credit.)。」信賴是企業做事的基礎，也是領導力最重要的元素，這也是我工作多年來一直謹守「不要輕易承諾但一旦說到就要做到」的做人法則，而我一在呼籲領導者要重視企業倫理(ethic)也是這個道理。
五、他說：「領導者要有勇氣做出不受歡迎的決策與言人所不敢言(Leaders have the courage to make unpopular decisions and gut calls)」。我也常說：領導者要有勇氣說不，也要懂得聽員工說不的雅量，為什麼要這麼說呢？因為不敢得罪人的決策往往是最糟糕的決策，因為只想迎合與討好就會產生偏見，同樣的，當在第一線的員工在處理顧客問題，我也歡迎對於我的規定說不而且提出更好的見解者，這是領導者必須要有的勇氣與氣度。
六、他說：「領導者要以懷疑的好奇心探求問題，並以行動確保所有問題獲得解答(Leaders probe and push with a curiosity that borders on skepticism, making sure their questions are answered with action.)。」我總是跟部屬說：自己就像三歲小孩，是用新的角度來看問題，因為學問就是要學會懂得問問題，我也鼓勵他們多聽顧客的問題是什麼，從這些問題中找到創新的方法來滿足他們的需求。
七、他說：「領導者要以身作則鼓勵下屬冒險和學習(Leaders inspire risk taking and learning by setting the example)。」官大學問不見得就大，當領導者就要不斷的學習，接受新觀念，同時要鼓勵部屬發揮創意，即時提出不成熟或失敗的想法也不在意。
八、他說：「領導者為員工慶祝(Leaders celebrate)。」我也經常強調企業要辦慶祝活動的重要性，我曾經在加拿大舉辦一個讓部屬一輩子難忘的城堡舞會，因為我跟Jack Welch 一樣深信：慶祝可以製造一種激勵的氣氛並蓄積企業正面向上的能量。所以當員工有好表現或是他們陷入低潮時，請不要吝惜給他們適時的回饋與必要的鼓勵。
以上八點，是Jack Welch的忠告，你可以從中感受到領導是什麼，同時以此反省自己的領導方式，有哪方面不足，這也是領導者邁向成功而需自我修練的一環！(黃祖強整理040406)
主題:松下幸之助傳22：建立生意外的親密關係
作者:郭泰/自由寫作者
為了與外地經銷商建立長遠深厚的感情，從1922年七月大阪大開町工廠落成後，只要他們來訪，松下總是留他們在家中過夜，並熱忱地招待他們。
這些從外地到大阪來的電器經銷商，鑑於松下電器規模還小，根本不成氣候，所以大部分都抱著「不妨來看看」的心情來拜訪松下。可是在投宿一夜之後，都被松下夫婦熱誠的招待所感動，因而紛紛改變他們的態度──由「不妨來看看」轉變到希望建立長遠的買賣關係。
此外，每當經銷商家中有喪事時，松下總是主動前往協助處理喪葬之事。依照日本人的習俗，前往祭拜死者並協助處理喪葬之行為，寄望回報的願望極微，然而受惠者往往因此而銘記在心，終生感激。位於東京涉谷惠比壽電器公司負責人增田勝，他在父親去世時，曾獲得松下電器的協助，他的話足以代表其他受惠者的心聲。
增田勝說：「家父在年前突然去世，我原來不打算驚動親友們，並趕在年前予以安葬。松下電器的三名職員，不知從那裡得到家父亡故的消息，自動前來協助喪葬之事：代訂花環、代聯絡親友、並代為安排守靈與葬禮等事宜，真是幫了我一個大忙，使我終生感激。」
一般說來，製造商與經銷商之間，純粹是因利益而結合的商業關係而已，由於松下在「夜宿熱忱招待」、「喪葬自動提供服務」等其他生活細節上下功夫，乃逐漸與經銷商建立了生意之外的親密關係。(本文摘自《松下幸之助傳》一書，遠流出版公司出版，網址： http://www.ylib.com.tw )
主題:產品價值由顧客決定
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
產品好不好，決不是由研發人員、或是企業高層所決定，而應該由產品的終端顧客(End user)──也就是產品真正的需要者、使用者來打分數。故，經營最重要的就是要先確認產品的End user是誰？這些人需要什麼？又最不滿意的地方是什麼？
曾經有位朋友問我：如今我們已經處在供過於求的世界，選擇性太多，或許連顧客都在這場「選擇迷宮」中迷失了自己的需求，所以，與其花時間來調查顧客需求，倒不如思考該如何在眾多產品中發揮獨特性，幫助顧客決定需求的選擇，不才是更重要嗎？
我舉個例子：美國一家著名的飼料公司，為了在狗食市場上取得領先地位，研發出一種使狗食用後不會發胖的食品，這在市場上相當創舉，公司也一度認為會締造銷售佳績；剛開始的銷售成績果如預期，士氣大振，但不久消費者的反應越來越冷淡，銷售數字呈現下滑現象。
公司對此感到十分不解，於是頻開檢討會議以尋求對策，結果在某次會議上，一位在會議旁服務的員工忍不住說：「其實，不久前我也買了公司出產的新飼料，結果我們家的狗不喜歡吃，我只好放棄自家的產品，我想這應該是新飼料之所以賣不出去的原因吧。」
與會者這才恍然大悟，原來過去根本沒有抓住真正的顧客─狗(End user)，因為狗主人雖然喜歡飼料的配方和營養價值，但是狗不喜歡吃、食慾降低了，狗主人下次就不會再選擇該品牌的飼料，所以，部門一直在檢討產品品質的問題上周旋，當然研究不出問題了。
產品的價值是由顧客來決定，故經營必須跳脫本位去思考，無論是研發、生產、銷售…，團隊中的每一分子都必須認清妳的顧客是誰？並以滿足顧客需求為最大的使命！(盧文情整理050331)
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