作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
企業在追求創新的過程中，很多經營者都知道要善用顧客的意見，並積極尋求外部資源希望增加本身的創新能力，但其實，很多的點子並不見得是從外產生，內部的資源有沒有做好運用與發揮，也是關鍵。
特別是在規模大的企業體中，如何讓各部門的點子能夠化為彼此間創新能量，是經營者在形塑企業文化中不可忽視的要項！
奇異(GE)公司在Jack Welch領導的時代，他上任就發現公司有很多資源，但卻有大組織病，部門與部門之間的點子並沒有流通，所以就提出：「不論家用照明設備、照明、塑膠，或其他事業也一樣，建立好的團隊、跨事業共同分享點子，並給它們足夠的資源去實行！」
怎麼做到呢？
就是鼓勵部門與部門的學習與分享！有點子如果沒有分享就不會受到獎勵！定期舉行跨部門的討論會。
以奇異的醫療系統單位為例，其設計出一台遙控的X射線分層造影掃描器，使用者可以在線上(on line)偵測和修復即將發生的故障，獲得好評，這樣的創新技術就拿出來與其他部門分享，結果，也使他們受惠。像火車頭、發動機與電力系統，他們同樣可以使用這技術來監控各自運作情況，強化運作效率。
事實上，奇異讓部門間分享運用的就是水平思考，透過不同經驗的傳遞，達到激發創意的目的！
所以我過去就提出要鼓勵分享知識的員工與部門，要化解部門間的本位主義，最好的方式也是學習與分享，並因這樣的過程中，凝聚企業各單位的向心力與強化合作的能力！
現在的產品已經無法靠單人創意生產，一流產品都要有不同領域專長的技術融合，像日本花王、豐田和日產所提出的新產品無一不是科技整合(interdisciplinary)的結果。而
群體智慧的重要性也在這！(黃祖強整理040301)
主題:確認產品價值是什麼？
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
產品銷售上，相信很多公司都能認同增加產品價值來幫助促銷，但即使有這樣意識注入開發產品流程，最後卻不是每個產品都能吸引消費者，就有手機部門主管吐露：我們在產品上比原先做了很多改良加了許多設計，一款手機功能很多，但銷售表現平平，增加產品價值是個方向但畢竟只是理論，需要很多的配合？
我反問他：你覺得產品價值是什麼？
他回說：就是增加產品的功能，讓它物超所值啊，讓消費者覺得賺到了！
我說：貴公司了解消費者真正的需求嗎？產品價值取決於顧客的認定，要確認你的顧客是誰，每個年齡層有不同需求，讓他們覺得好用才有價值產生，而非從製造的技術精進與功能變化(雖然那是基本的)來作為衡量價值的標準！
在日本Tsuka Group社長津田裕士，他對於日本手機各廠牌出了很小多功能螢幕手機來標榜產品的創新，就覺得不以為然，根據調查：日本約有四分之一的消費人口在六十歲以上，他認為這些使用者需要的不是「看小螢幕」的手機，而是只要能方便使用，所以就決定設計無螢幕只要能打、聽的手機。在2004年11月推出這一款設計就受到日本中、高年紀消費者群許多迴響。
津田裕士的逆向思考，為什麼能成功？就是針對特定顧客需求而去思考產品的價值，而能與競爭者不同而獲得本身企業的利益。
所以，產品價值是一種顧客綜合感受與使用的價值，找到特定消費群，將心比心從他們的需求出發，創造設計的產品，才能超越產品技術創新的格局，而獲得肯定！(黃祖強整理040225)
主題:有效應用資訊創新事業模式
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
我為「智識經濟」所下的定義為「有效應用資訊的一切經濟活動」。在網路經濟時代資訊充斥，我們光知道有那些資訊並沒有用，真正重要的是，我們要懂得有效應用資訊，把資訊變成企業的獲利來源。
在氣候多變的情況下，最近日本的量販賣場，開始與氣象情報會社連線，取得最即時的氣象資訊，目的是掌握每日的氣候變化，在賣場佈置不同的產品動線，例天氣較冷時，賣場即會將暖暖包、沖泡熱飲、電暖器、電毯…等，保暖的產品擺在明顯的地方；天氣起風且乾燥時，賣場則會將風衣、口罩、乳液、保濕用品排列在明顯之處；如果是季節變化的時節，過敏性或感冒的人口就會增加，這時增強身體抵抗力的保健產品，就會擺在明顯的地方，目的無非都是讓前來消費的顧客，一看到就興起「我正好需要」的購買衝動。
到底企業改變對賣場的銷售是否真有影響呢？經過統計顯示，量販賣場因為商品擺設隨氣候的改變而改變，貼心的做到符合顧客當下的需求，結果這些因應氣候與季節性變化的產品，銷售量出奇的好，比過去成長率成長了三成以上。
以近日台灣的氣候多變為例，一周之間，溫差最多差距了二十度以上，如果銷售業者懂得即時地進行產品的佈置與擺設，對於業績量的提升一定有相當的助益。另外，關於提供準確的即時氣候資訊，也成了一個創新的事業模式。
事實上，整個地球氣候的變化，人類開始經歷過去沒有經歷過的氣候變化，例如冷夏、暖冬…等。對此企業也必須有預備與對應的方法，以冷氣或電扇行業為例，過去為了預備隔年夏天的銷售需要，業者在秋天就會開始生產，但是到了夏天，如果氣候沒有預期的熱，早已經生產出來的產品，就會產生滯銷問題。
又好比，今年冬天特別的寒冷，好幾波的冷氣團來襲，造成賣場的暖器機、烘衣機等產品供不應求，這時如果廠商要緊急生產又緩不濟急，因此，如何長遠的考量，因應未來環境與氣候的快速變化，企業創新產品與服務的設計，縮短產品或服務製造期間，都是企業必須深思地問題。
在智識經濟時代因為資訊的快速流通，許多改變在我們不知不覺中進行著，也有許多改變讓我們措手不及，因此，懂得有效應用資訊的人，即能夠站在資訊洪流的置高點，掌握資訊創造機會，相反地，不懂得應用資訊的人，則只能隨波逐流甚至是被資訊洪流給淹沒。(馬紹慧整理050222)
主題:六標準差系統的實踐者
作者:陳楷植/資深顧問
相信大家都知道，六標準差系統的成功，最高領導者的決心與承諾佔了很重要的關鍵。只不過，筆者仍然看到許多公司的高層或老闆經常親自坐鎮且耳提面命，最後的績效仍不過爾爾。
在這裡，筆者分享
其實，從這些會議中，基層人員相當了解，若品質改善，生產力就會提升。他們同時也知道，能不能賺取獎金或甚至能不能保有工作，要看產品或服務能不能被客戶和市場接受而定；然而，他們無力改變現狀，這讓主管們十分震驚。
基層人員抱怨說，他們不知道公司對他們的要求是不是天天相同，因為工作標準經常改變。辛勞往往要等至績效評比或加薪時，才能反應，但總是為時太遲。
筆者想起台灣某家半導體領導廠商，每年都要求每一位主要客戶，將這家公司與其他類似供應商做排名評等，以作為改善品質，運送時間及價格等的依據。當這家廠商發現排名不是前三名時，管理高層會要求立即改善，而其基層人員雖然是第一線的始作俑者，卻只能聽天由命，比如：設備的運作似乎有問題，但向上級請求協助時，即使有回應，也會延誤很久；設備的維修草率，而且很少持之以恆；進料有時出現瑕疵，但沒有人專心聽他們傾訴。
當然，最危險的是，當缺失檢驗出來時，卻完全不教導他們如何避免。有些時候，品質檢測人員自己都無法確定到底怎麼做才對。測量儀器的精準度也大有問題。
六標準差的培訓和輔導，其實主要是針對中間階層的主管，剛好他們是承受最高管理者的使命要求，以及基層人員的管理示範，所以如果中階管理者無法妥善發揮功能，成為文化變革的實踐者，那無論基層人員再怎麼無奈，或高層主管再如何的宣誓和承諾，恐怕也無法真正落實改革的理想了！
主題:讓孩子自然的學習與成長(下)
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
去年，我曾經去訪問位於宜蘭的慈心幼兒園，這所幼兒園的張校長，她說自己過去是小學的老師，後來在因緣際會下，創立幼兒園並擔任園長、校長等職務。
引進自然的幼兒教育，卻無法被家長所接受
初期的她就是將小學的教育延伸至幼兒教育，因此深受家長們的歡迎，學生人數多達四百多人。但她卻沒有因為幼兒園經營得好，感到快樂與滿足，反而心裡面常有莫名的恐懼，只要聽到園裡面有什麼「異聲」，心裡就會膽戰心驚。
長久下來，她知道必須改變，因此就讓自己到世界各國去訪問，觀摩其他幼兒園的情況，並且在德國發現一所很不同的幼兒園，這裡的小孩很開心地玩著原始自然的玩具，老師則很安詳地在一旁做事情。
她被小孩跟老師們幸福的表情所深深吸引，她想這就是她渴望的教育方式，於是便停留了下來。之後，她也將這種自然的教育方法引進自己經營的幼兒園，沒想到卻不被家長所接受，學生人數一時之間遽降不到五十人，不過她沒有因此放棄，還是堅持用最自然的方法進行教育。
教學不是只指目標，要整體照顧與關照整體
在《紮根與蛻變》一書中，道出了他們培育孩子的用心與理念：「在慈心很多事情每天重複地做，排隊握手進教室、分享、重述故事、聽故事、寫字。真正進行學習的工作，不斷地重複做準備，不厭其煩交代吃飽、睡飽。看似微乎其微，每一個互動都是為下一個動作做準備。教學不是只指目標，而要整體照顧，關照整體。緩慢地準備一種水到渠成的學習預備，帶領進入學習的河流與節奏中。」
「喜歡做和必須做在一起發酵著。遊戲課、散步課、聽故事是呼應他們真正的需要。我們所要做的只是規律反覆地陪伴著。抓住孩子發展的需求，細心地安排一天活動的動靜交替，是一種呼吸。人的內、外在世界無時無刻不顯現宇宙性的秩序感。律動中的穩定開啟是情感意志的安全與堅定，然後走入學習。等待，也是重要的。」
值得慶幸的是，我去訪問時，已有很多理念相近，甚至有遠在台北的家長，願意將小孩送到這所幼兒園就學，而且也除了幼兒園以外，還成立實驗小學，目前並已經向教育部申辦延伸中學。
從痛恨轉變為熱愛，英文學習大躍進的實證
另外，再舉出一個家庭教育的案例，最近由時報出版社出版的《小四生托福637》，作者
她的大兒子小時候不太會說話，也不太願意聽人說話，個性非常的急躁，為了小孩的發展，因此她放棄了工作，回家當全職的家庭主婦，盡力的來幫助孩子成長與學習。孩子三歲半時，她曾聽從親友的建議，將孩子送去英語學校上課，但是孩子就是不適應，直到有一天孩子問她：「媽媽，為什麼一定要學英文呢？我不喜歡英文。」她心裡面雖然猶豫，但還是堅持要孩子每天去上課，落得孩子的英文程度變成班上最差的。
堅持半年之後，孩子的學習效果幾乎等於零，學校並說他不能升級。她只好將孩子帶回，自己「在家教學」。她說：「我只能就自己的能力幫助他，找出適當的方法學習，讓他能容易消化吸收英語這種語言。」不過在這當中，她從不曾放棄將孩子送出去學英語的想法，只是適合的英語學校實在難找，她碰壁多了之後，也只好讓孩子一直留在家中學習。
先讓孩子產生興趣，自然而然就會快樂學習
她認為孩子能夠從厭惡到喜歡英語，最主要的原因，便是她激發了孩子學習慾望的本能，讓孩子發揮潛能，忘記了是在「學」英文，反而覺得運用這種語言相當自然。正如我常說，語言不能用教的，而是應該讓孩子在自由的美語環境下，從遊戲中聽說美語，讓他們將日常生活中聽到的語言，變成習慣性的用語之一，在他們的腦細胞中創造一個永久的聽覺圖（Permanent Auditory Map）。如此自然而然的學習，孩子學習的快樂就不會產生排斥。
格蘭‧多門在《教你的嬰兒數學》一書中提到「學習是生命中最有趣，也是最偉大的遊戲。每個孩童與生俱來就有這種信念，而且一直相信這種信念，直到我們告訴他們學習是件無趣且困難的事。有些孩子則沒有遭到這樣的污染，並且終其一生相信學習是有趣，是世上唯一值得玩的遊戲。我們對這樣的人有一種稱呼。我們稱他們為天才。」
也就是說，不管孩子學習什麼，都必須先引發他們的興趣，讓他們覺得很好玩，這樣他們才可能學得好。其實小孩子有許多潛能，但是卻因為教育方法的錯誤，使得我們都相信「不可能」，而成為平庸的人，許多潛能也因此喪失。
每個孩子都有權利，選擇他喜歡的學習方式
例如，孩子有很強的適應能力，這種適應能力就應該被擴充與延續，使得未來不管面臨什麼樣的環境，都可以很輕易的適應，並在新的環境中活得很愉快。但遺憾的是，現行的教育不能養成孩子的適應力，使得我們年紀越大就越不願意，或說是越害怕改變，甚至在受環境逼迫改變之後，因為毫無適應能力，就在沒有應變力的情況下，無法面對現實而走上絕路一途。
巴克米尼斯特‧福樂爾（Buckminister Fuller）曾說：「每個孩子都是天生的天才，但是我們卻把他們生命中最初的六年，拿來抹煞這些天分。」因此，不管是政府、教育單位、家庭都要認知到每個孩子都不同，他們應該有權利選擇自己喜歡的學習方式，在旁邊地大人們，只要懂得欣賞與鼓勵就足矣！(本文與獨家報導周刊同步刊載/馬紹慧整理050216)
主題:從失敗中學習
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
我遇到很多朋友，他們都相當恐懼於失敗，尤其是那些在經營上已經累積了一些成就的領導階層，當組織的規模越龐大，他們便越感責任與壓力之沉重，深怕任何決策的失敗，將禍延整個企業的存危。
當然，每個人內心都渴望一帆風順就達到成功彼岸，所以，有許多年紀輕輕就擔任領導或管理階層的人，被認為在事業上較一般人順利，鮮少遭遇挫折打擊，故成就受到羨慕；然而，那些真正被稱為成功的人，如果問及他們是否曾經失敗，我相信他們的答案絕對是肯定的，無一例外。
在五○年代初期，日本本田對於機車的製造技術非常有信心，直到前往英國參加國際越野機車大賽，才發現其他機車的引擎馬力已經是他們當時的數倍之上，創辦人本田宗一郎原本誇下海口要拿得第一，這才驚覺自己在技術能力上太過於自信。
於是賽後，本田將所有錢拿去買日本尚未開發出來的零件，結果回國時，行李超出標準重量
如今，本田在汽車產業上的成功也是大家有目共睹的，但本田宗一郎仍然告訴大家：「我的一生，是失敗的連續。」為什麼他這麼說呢？因為他歷經過無數次失敗的嘗試，記取教訓、屢敗屢戰，才獲得今天的成功，所以，他也期許員工們不要害怕失敗，要勇敢去挑戰新的事物。
另外，本田在企業內塑造良好環境，對於創新產品的開發，不論成功、失敗都設有獎助鼓勵，允許犯錯的文化，讓即使失敗的同仁，也不必擔心受到責罰而懼怕失敗，願意繼續去嘗試。
事實上，失敗並不可怕，可怕的是我們不知道從失敗中去學習，反而讓失敗一次又一次的重複發生，毫無警覺其蓄積破壞力量之龐大；過去，我們被鼓勵失敗了要勇敢地站起來，我認為，更積極的作為應該在站起來後去學習和檢討，然後再勇敢出發，這樣一來，每次失敗經驗其實是在播撒成功的種子，對於失敗又有何懼呢？！
企業經營遭逢失敗乃常事，唯有從失敗中學習才能成為真正成功的企業，所以，我最後想期勉企業的是：不僅要有勇氣去接受挑戰，但更要有勇氣去面對失敗！(盧文情整理050222)
主題:尊重每個人的主動權
作者:馮仁厚/群仁管理顧問公司總經理
帶領團隊、或專案任務的完成，最關鍵動力在於如何發揮團隊整體力量的同時，也讓每個參與的個人發揮他自己的專長與特色，主動承擔責任提供貢獻。
最近參與一個社會團體的活動，在選出新任理監事會之後，一方面要傳承這個團體近廿年來的精神與理念，另一方面也要產生新人新作為的貢獻。這樣的過程，對帶領團隊或專案任務，有許多值得參考與啟發省思的地方。
首先，為凝聚新任理監事對這社會團體的認知共識，由每個人分別說明自己參與這個社會團體的因緣，願意為這社會團體貢獻自己時間與精力的原因。在輕鬆有趣的氣氛下，團體逐漸開放，真誠的分享。在這過程間，這個社會團體的精神與理念，則透過每個人參與的因緣故事，一而再的被驗證、被提醒，激起每個人奉獻的熱情。
很多人認為共識的凝聚是困難的，但是，在真誠的感情分享與腦力激盪同時發生的過程中，這些來自各方英豪的新任理監事們，很快速的建立了基本的意識共識，也同時盤點了組織資源，認清了未來的發展方向。
其次，回歸現實的面對團體發展的景況，促成了這股團體的行動力。原本大家期待聘任新的執行長，來帶領會務的發展。對於會務發展方向與執行長人選條件，在熱情的交流下，有了許多任務方向與目標。
但是回歸現實盤點資源與計畫的搭配時，卻發現新聘執行長對於今年的任務完成，有緩不濟急的誤區。於是，在對現實認知的衝擊下，激發了理監事們分別認領工作、承擔責任、組合現有資源，促成了團體整體的行動力。
第三，在組合團體行動力，認領工作、承擔責任、組合現有資源的時候，採取了由個人主動與組織整合同時做的過程。先由常務理監事認領大項目的分組工作，成為該分組的帶領人，再由分組帶領人以任務目的與個人的資源能力為考量，主動邀約其他的理監事們參與他的分組。
在邀約與組合工作小組的過程中，充分尊重了雙方面的主動權。也因為尊重了每個人的主動權，讓每個人的存在被看見，每個人的價值被肯定，因而活化組織的能量，進而激發了每個人更深度奉獻的熱忱。團體力量整合了，個人的特色、能力、資源也有了充分發揮開展的空間。
參與這樣的社會團體工作，是令人心情振奮的。不僅是對社會有份貢獻，而且是有許多真誠共享、志同道合的好伙伴，還有個人的能力被用出來、價值被肯定。在這樣的團體氛圍下，深度感覺到參與這社會團體的工作是很有意義的一件事。有了意義，願意奉獻的動力就在其中。
在參與這社會團體新任理監事會組合的過程中，發現貫串其中，讓各個分組、各個專案產生團體動力與個人投入熱情的根本原因，只有一個，那就是尊重每個人的主動權，回歸每個人的主動權。讓每個人的主動權被喚醒，充分尊重自己的主動權，也尊重其他人的主動權，透過主動權回歸於每個人自己，而產生團體巨大的力量。
回到企業組織中，我們是如何帶領團隊、開展專案任務的？在開展任務過程中，我們對每個人的主動權，抱持的是甚麼樣的態度？尊重每個人的主動權，回歸每個人的主動權，來激發團體整體的戰鬥力，你有哪些經驗？有哪些方法？
透過社會團體他山之石的映照，你對帶領團隊與專案任務，有哪些新的啟發？對自己的主動權又有哪些新發現？
主題:權力與經濟的關係
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
經濟發展，在國家發展與全球議題上始終是一個很重要的議題，它不僅攸關人民的福祉，也關係到執政者的統馭能力，甚至是一個國家所扮演的影響力。在這個眾所關注的議題上，每年都會有很多不同型態的經濟研究報告出爐，只是，看了林林總總的分析預測研究，很多人會想問：到底，影響經濟最根本的元素是什麼呢？
我認為就是權力、金錢與知識。
對後兩者，有錢可以做生意，知識就是經濟力，大家對此比較熟悉。而所謂的權力指的就是武力、政治力甚至可以用「暴力」來詮釋。
到底，權力跟經濟有什麼關係？
在歷史上就可以得知，十四、五世紀開始歐洲人用船堅砲利征服世界許多地方，奪取當地資源來增加自己的經濟利益。如當年荷蘭於1602年成立東印度公司，經由荷蘭國會授權，可直接對各貿易地區的主權者簽約、駐軍、任命地方行政長官和法官，這家公司其實就是政府的化身，也是以暴力為後盾，通過武裝侵略、強賣強買、搶劫掠奪等手段，為她們自己創造巨大財富。所以東印度公司在當時的影響力很大，她在印尼爪哇島駐有遠東分公司，除了貿易還有權力指揮侵略中國的戰爭。
另，過去北美洲新移民白人與原住民印地安人的對抗，把印地安人從草原趕到落磯山區，也是以暴力來擴增她們的經濟圈，而建立了美國、加拿大。而中國在清朝慈禧主政時期發生八國聯軍進攻北京，其背後就是各國想要以暴力，企圖使清朝屈服，來增加她們在中國的經濟利益。
而在二十一世紀，這種權力與經濟的關係會因自由化、民主化而弱化嗎？
答案是不會的，只會更加緊密，因為權力的既得利益者透過比以往更多的形式(就像媒體、網路的管道)去維繫各自的經濟力，甚至民主政治的產生也是與經濟發展的關係更加密切，選票多寡也跟經濟產生了絕對關係。
所以回過頭看台灣，最近所發生檢調單位以聯電掏空資產轉進中國大陸為由大舉搜索，你會有什麼感想呢？(黃祖強整理040217)
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
我說：「顧客滿意必須成為人生的信仰。」究竟誰是我們的顧客？我們的顧客就是我們週遭的人，廣義的說更是我們接觸過的每一個人。如果我們能夠讓顧客滿意，甚至超越他們的期待，如此我們的人生一定充滿了感動與驚喜。
在《問題背後的問題》（QBQ! The Question Behind The Question）一書當中，作者約翰‧米勒（John G. Miller）在書中舉出了一個親身經歷的難忘顧客滿意驚喜經驗。他說，有一天他到了明尼亞波市的石底餐廳（Rock Botton），想吃一個簡單的午餐，當天餐廳內幾乎客滿，而他好不容易搶到一個座位，坐下來的同時，因為趕時間的關係，心理正擔心整個送餐流程，不知道會不會拖延很久。
這時他看到一位年輕的服務人員，端了一堆髒盤子往廚房的方向走，而這位服務人員的眼光也正好看到了他，於是這位服務人員便停了下來，問他：「先生，有人服務您嗎？」，他說：「還沒有，但是我只需要一份沙拉跟幾塊麵包」，服務人員回答：「沒問題，我來幫您送餐，您還需要什麼飲料嗎？」，他說：「給我一杯健怡可樂吧！」服務人員說：「不好意思，我們只賣百事可樂可以嗎？」他說：「那就不用了，給我一杯水加上一片檸檬。」，服務人員說：「好的，我馬上送來。」
不久之後，服務人員將他要的沙拉、麵包、水送上，過沒幾分鐘，服務人員竟然又送來了一罐「健怡可樂」，他很高興也很驚訝的問道：「謝謝你，不過你們不是不賣健怡可樂嗎？」，服務人員說：「是的，那是我們從街角雜貨店買來的」，他又問道：「誰幫我付的錢呢？」服務人員說：「是我，才一元美金而已，請不要客氣。」他又好奇的問：「你忙的不可開交，怎麼有時間去買呢？」服務人員說：「不是我去買的，而是我請我們經理去買的。」
最後，他要離開的時候，給了這位服務人員很多小費，原因這頓午餐讓他感覺相當舒服與滿意，而這位服務人員的熱忱表現讓他覺得很值得！看完這個故事你有何感受？如果你是這位服務人員你會怎麼做？如果你是這位服務人員的經理你又會怎麼做？
其實，對於顧客滿意這件事情，沒有所謂的標準答案或流程，但是如果你真正將顧客滿意當為你的人生信仰，面對顧客不同的需求時，你自然會知道該怎麼做，顧客才會滿意、才會驚喜、才會感動。而顧客滿意這件事情，不僅是為他人而做，而是為了自己而做，因為當你懂得付出更多時，你才會知道自己獲得的，遠比付出的多更多、更多。（馬紹慧整理050220）
主題:閉鎖，就抓得住利益嗎？
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
面對競爭壓力最好的方式是什麼呢？很多人會不由自主選擇逃避，但越是不敢面對尋求解決之道，僅空想過去的美好，或不想試圖改變，結果越是讓自己痛苦，就怕自己不知不覺。
上述不僅就個人是如此，就國家在制定與執行經貿戰略上，同樣也是如此，對內規範越大，企圖尋求保障，越容易適得其反，變成腐化的根源，影響競爭力甚鉅！
神戶港是日本在1868年明治維新運動時首先對外的港口，並開啟日本對外貿易的窗口，百年來享受開放的利益，而且一度是世界貨櫃裝卸量排名第一的港口，但這幾年排名卻逐步下滑甚至到十名以外，而當初不是競爭對手的韓國釜山港也追趕上來超越了她。
神戶港的沒落主要是什麼原因呢？
就在於她的貨櫃裝卸(貨櫃從出發點至目的地的整個運送過程)規範作業未隨時空環境調整而導致流程效率不彰，而釜山港卻重視效率與成本觀念，成為其取代神戶的關鍵。
以要到運往美西地區40呎長貨櫃(2 TEU)而言，雖然神戶比釜山到美西的距離較近，但在神戶平均裝卸費用要9萬日幣，釜山僅6.5萬日幣，而且整個作業時間(含到目的地)比神戶縮短一至兩天貨，如此使得客戶寧可捨近求遠，這幾年釜山港業務大幅增加，吸引大陸東北與日本轉口貨，名列世界五名內。
事實上，諸如此類貿易壁壘的問題在日本頗為嚴重，也直接讓企業的發展受到限制。
日本丸紅企業對此就深有所感，其下水道設備的專業讓她贏得中國第一個批准的成都自來水廠BOT案，但在日本，雖然水道法實行三年可以允許民間企業參與，官員的壁壘心態還是沒改變。丸紅向九州申請參與下水道計畫，官員卻駁回：「根據水道法三原則─安價、安定與安全，妳怎能保證安全呢？」讓丸紅聞訊十分錯愕。
以此，我想強調的是政府效率不是來自細密的規定，而是來自心態的改變，縱使解除不合時宜規範，執行者的心態無法轉變，還是無法為企業帶來效益，也非社會真正之福！台灣許多結構性問題和日本非常相似，因此我一再強調：文化最重要，如果文化不改變，組織怎麼變革、怎麼改都是徒勞無功！(黃祖強整理040221)
主題:「BRICs」的全球經濟熱
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
全球經濟走勢，除了美國、歐盟傳統經濟勢力外，很多經濟預測都把矛頭指向巴西、俄羅斯、印度及中國，並把其國名字頭縮寫為「BRICs」，象徵著是未來全球源源不絕的金磚。
有經營者就以此問我：對於這個觀察的看法？
我認為，她們所帶動的商機能量確實是當前無法阻擋的經濟趨勢，從幾個現象可以觀察出：
一是原物料上漲：2004年國際原物料如石油、鋼鐵、銅與橡膠等價格上揚，主要原因即是BRICs等國家經濟建設需求大增帶動下，價格持續上漲，使能源需求的年增率維持在2%以上的水平。但相對而言，環境保育產業─如何設計出符合省源產品也會更受重視。
二是本身就是消費市場：BRICs國家人口約佔世界三分之一。根據推估，隨著經濟起飛，BRICs收入超越三千美元者的中產階級人數，十年內就會有8億跨進中產階級，遠超過美國、西歐和日本加總的中產階級的人數。現在BRICs占全球股市市值的比重僅3.5%，過去我說中國就是一個世界，主要其本身就有很多個經濟圈，也是一個龐大的消費市場，道裡在此。
三是全球人財(Human capital)中心：據我瞭解美國很多研究機構的研究人員都是出在中國與印度，事實上，BRICs人財將會是未來競爭力的關鍵，也是歐美傳統強權擔憂之處。
事實上，早在十幾年前，我就提出鼓勵企業要去這些尚待開發的地方發展，運用當地的資源與人財，創造世界級企業的機會絕對比去高度競爭已開發中國家高，也就是不與人競爭的思維，所以我對BRICs現象不感到意外，時機就是一切，對國家經濟發展與企業而言永遠是重要課題！(黃祖強整理040222)
主題:人才戰場--全球化的另一現象
作者:石齊平/政經評論家教授
美國最近決定放寬嚴格的簽證要求，期使今後有更多的亞洲理科學生赴美國大學就讀。這是聰明的做法。
九一一事件後，美國大幅收緊簽證的核發，使外國留學生入美的人數明顯下降，遭致各方批評。微軟比爾．蓋茲(Bill Gates)說，近兩年來，微軟電腦部的亞洲新雇員少了35%，其中不少是來自中國和印度這兩個電腦IQ出口國；哈佛校長桑默斯亦對學生簽證困難以致外國留學生生源減少提出警告。美國政府放寬簽證緊縮政策，其來有自。
但此一政策調整，對許多其他國家而言不是個好消息，它們原本正期待能大幅招攬那些受拒於美國門外的人才。國際間人才競奪的煙硝，已隱然可聞。
事實上，美國自上個世紀二戰之後迅速崛起，由大國而強國而超級強國，靠的就是持續而又大量地吸納全球的兩種「元氣」：資本與人才。人類歷史上，從未有一個國家在如此短的期間中，吸引來自五湖四海如此眾多人才的先例，據了解，美國矽谷高科技人才來自於中、印兩國者超過一半，而在美國本土出生者不過三分之一，今之「楚才」盡為「美」用矣。知識經濟時代到來，各國都知道人才的寶貴；人才的搶手，恐不再讓美國獨飲長江水，專「美」於前了。
有趣的是，人才礦或腦礦的分布，一如油礦，極不平均。世所公認，腦之富礦高度集中在幾個人種或地區，主要為中國、印度、猶太等，三者之間，也有優勢稟賦上的差異，中國人優於理工，印度人長於數學(軟體)、醫學，猶太則獨領貿易與金融之風騷。上個世紀下半葉，中國大陸及印度尚未經濟「啟蒙」，人才大量流往美國，加上戰前戰後大量猶太人的移民美國，美國左右逢源，一時無兩。如今時移勢易，中、印崛起，本身需「才」孔亟，加上不少腦礦相對貧乏，但政府卻積極進取的國家，爭相投入競爭，全球人才之戰，可謂方興未艾。
其中新加坡政府的手段尤為另類，十分了得。星國不但積極遊說十家以上全球知名大學在新加坡設立分校或與當地大學設立聯合課程，從而使該國外國學生的數量倍增，目標十五萬人，同時還放出大量「星」探，到中國大陸及印度物色「尖子」(大陸用語，資質絕佳的青少年也)，遊說其父母，移民新加坡，等同於將幼苗連同泥土一同移植。新加坡採礦之道，史無前例，令人嘆服。
腦礦的靜態分布固不平均，人才資源的動態流動也同樣的並非均勻，是另一有趣現象。直截地說，有一種「良性循環」的規律。人才多了，國即富強，國富強了，就吸引更多人才。古之唐朝，來自於包括日本國在內的四方「留學生」絡繹於途，氣象恢宏，「留」學生，即來自日本留在中土不再回國之學生也；今之美國，係另一典型；未來，則誰領風騷，就看今之人才戰場，誰著先鞭，誰占優勢了。
就台灣而言，當局關切的一向祇是資金的流向，而不及於人才，目光淺短，此之謂歟！(本文與《商業周刊》同步刊出)
主題:六標準差中的量化指標
作者:陳楷植/資深顧問
農曆年前，筆者拜訪台灣一家歷史悠久的烤麵包機製造廠，公司的品質主管告訴我說，他們的良率在95%以上，所以改善的空間不會太大，但是當仔細查訪後，發現他們計算良率的單位為FTY(final test yield)，即最終產出通過測試的比例，FTY值是達到最終測試之不良品數，FTY值高者，很有可能代表製程沒有控制好或無效、無效率的測試。
六標準差之所以可以有效樽節成本，主要是降低不良品發生的成本(即Cost of Poor quality)，因此必須將整個製程做細部展開，並找出隱形工廠，即重工和報廢的部分，這二個部分的多寡，其實是企業製造成本無法有效控制的關鍵，而不是對最終製程良窳來測試。
因為對製成品的測試，是屬於外部成本，是客戶所關心的，通常客戶會依照FTY值，來協商購買價格或保固條件，因此在本例的實際查訪中，筆者要求進行「製程解構」，該製程可拆解為三個子製程，其中，第一個製程重工率15%，廢品3%；第二個製程重工率5%，廢品9%；第三個製程重工率5%，廢品4%。
所以，整體製程的良率應該是0.82{(1-15%-3%)×0.86(1-5%-9%)×0.91(1-5%-4%)}＝0.64，也就是這個烤麵包機廠的RTY(Rolled throughput yield)是64%，而不是95%，這也難怪該品質主管會誤以為改善空間不大。(RTY又稱為移動產生率，是任何單位無不良的機率，也適用來確認並量化【隱形工廠】的工具。)
隱形工廠即是超過正常需要產出的產品，在這個例子中，該廠浪費了36%的直接和間接成本，在面對競爭激烈，快速變動的環境中，可說是一大致命傷。
另外，該廠的後勤運送流程也讓該公司老闆頭痛不已，因為他們每年都得額外增加二千萬的運費，而稽核主管每年抽檢300件，卻平均只發現5件因延遲需要空運，也就是瑕疵率只有1.67%，實際上也是患了相同的毛病，即六標準差的專案不可以使用FTY，必須使用RTY的方法，才能找到真正的隱形工廠，進一步降低營運的費用，獲利才會增加。
如同運送流程的例子，它的宏觀流程為業務人員答應交貨期→業務傳送訂單→產品控制排定程→後勤履行訂單，如果準時就用船運，如果延遲就採空運，經過筆者與相關部門主管討論分析後，發現延遲的幾項可能原因為：業務答應做不到的事、業務太晚傳訂單、訂單未立即排入排程、輸入不正確、產品生產週期延誤(較罕見)或將有時效性的產品單元與已經晚了的單元組合在一起，然後再一起空運。
筆者進一步針對這些可能原因的發生頻率做統計，了解到300個訂單中有35個是屬於over promise的；有320個訂單中，有115個是屬於太晚提出的；以及320個訂單中，有5個無法立即排入製程；另外在310個訂單中，有20個生產逾期；當然最離譜的是在305個訂單中，有85個是無法準時配合船期的。
諸位，請用RTY的算法，我們立刻可以計算出這個後勤運輸流程的良率為(1-35÷300)×(1-115÷320)×(1-5÷320)×(1-20÷310)×(1-84÷305)＝0.435；換句話說他只有43.5%的準時達交率，而不是稽核抽查的98.33%(1-1.67%)，難怪該公司每年得多付2000萬的空運費用，因為該流程的隱形工廠佔整體成本的56.5%，真的是極需改善了。
主題:警訊：台灣數位內容產業的末班車
作者:數位之牆創辦人/數位之牆網站總監
◎警訊，警訊，警訊
華友世紀在2004年1至9月共收入3940萬美元，獲利1190萬美元，年成長4倍。做圖鈴下載做到可以賺大錢而上市，在台灣聞所未聞。在此之前，另外一家同類型業者「空中網」也於2004年在NASDAQ掛牌。
2004年10月，台灣智冠科技代理的線上遊戲「劍俠情緣Online」正式收費。這是史上第一個從大陸進口的遊戲，由大陸的軟體公司「金山軟件」所研發。在過去，線上遊戲只有從台灣輸出到大陸的份。
金山軟件董事長求伯君，有「中國軟體之父」的稱號。在他於
盛大更打算進入網路電視市場，在電視機上加裝機上盒(SetTopBox)後，傳送互動節目甚至遊戲給用戶。機上盒是委託Intel開發的，這間公司有本事要Intel幫他做事情。
2003年12月初，中國大陸最大的旅遊網站「攜程」在NASDAQ掛牌上市。或許有人會說，這還不就是「中國概念股」。但攜程卻是一間紮實賺錢的公司。根據2004年第三季財報，每股盈餘2.4元人民幣。
中國大陸網路公司在NASDAQ上市者眾，除知名三大入口網站(新浪、搜狐、網易)之外，還有前程無憂網(人力銀行)，沒有掛牌卻被美商買下的網路公司還有當當網(電子商務)、易趣網(線上拍賣)。
◎資本的力量來自於市場規模
當網際網路與行動通訊的年代來臨時，不論是傳統網路產業或是行動加值服務要發展，使用有線寬頻以及無線寬頻的人口數必須要夠多，各種應用(如電子商務、影音服務、行動上網等)才能夠蓬勃發展。
2004年12月，中國大陸的ADSL用戶數突破2000萬，行動電話用戶數達
到3.2億。如此廣大的市場規模與用戶基礎，讓提供各式網路服務以及行動加值服務的廠商存活機率大增，甚至大賺錢。
除中國大陸外，日本與韓國也有很多做數位內容做到在當地掛牌上市的廠商。有不少是新興的公司，也有不少是由傳統的卡通漫畫公司轉投資而成立的。營業內容大半是手機圖形鈴聲下載，以及遊戲。
台灣只有2300萬人，這是個殘酷的事實。這樣的市場規模，注定只能養出1000萬的上網人口，進而決定了每間網路公司的規模，電子商務公司的規模，以及數位內容廠商的規模。
政府兩兆雙星計畫意欲扶植數位內容產業，結果扶植出幾百家規模不到10人的公司。這個產業的特色，就是生產成本固定，經由大量販賣才能夠有高的獲利。這個產業需要大舞台，而台灣市場難以期待。
圖一(http://www.ceolearning.org/images/ceo21/211-20050225.jpg> http://www.ceolearning.org/images/ceo21/211-20050225.jpg )是數位內容產業的經營成本概念圖。從圖上可以看出，數位內容產業的特性是用戶人口越多，增加的邊際成本越低。因此只要有爆量的用戶數，廠商就可以享有區域A的高額獲利。
某知名社群網站有50萬用戶，其中1萬用戶每月付費，公司規模僅5人，足以存活。若公司人手變成10人，付費用戶能成長兩倍嗎？不能，因為台灣1000萬上網人口僅能產生如此營收規模而已，上不去了。
◎拿到了錢以後要做什麼
或許我們可以說，中國的電子商務不成熟，中國的行動電話用戶都是打電話的多，使用行動上網的少。但不能否認，廠商只要能從2000萬ADSL用戶中切一小塊起來…老天爺啊，真是讓人流口水的市場。
至於數位內容產業首重的創意能力，雖然目前台灣廠商相對優勢，但差距並不如我們想像的大。由於市場大，大陸廠商能進行的創意實驗其實更多。很多台灣試不起來的點子，在大陸卻可能找到存活空間。
中國大陸的網路公司以及數位內容廠商，在實質的從消費者以及從投資大眾的口袋裡拿到錢以後，研發能力增強了，有能力改善產品，甚至買技術，因此切入新市場。公司規模再擴大，進入正向循環。
台灣業者何時可以有這樣一天？若本地市場太小，「走出去」就不得不然。頂多再一年，中國大陸的發展就會超過我們想像。數位內容產業開往中國市場的已經是末班車，業者再不進去，以後就不用談了。
主題:顧客滿意經營中的多元行銷觀點(三)
作者:衛南陽/經瀚管理顧問有限公司資深顧問
在許多演講的場合我都說，我們每個人都扮演顧客，也扮演服務人員，當顧客的時候，遇到的購物經驗絕對混雜著服務、產品還有人的互動，究竟是美好的回憶，或是惡夢一場，都是每個人的主觀認定而有不同感受。
但是，我總愛問：「為甚麼我們是顧客的時候，都知道別人怎麼服務才會滿意，為甚麼我們是服務人員時，反而不知道該怎麼做？」可是從大陸到台灣，幾乎每個人都表示，服務不好的地方他們不太可能再去上門。表示大家都喜歡服務好的地方，不是嗎？我們何不反躬自省：「為甚麼提供不了讓顧客喜愛甚至忠誠的服務呢？」從自己的體驗出發，這也是體驗行銷的方式之一。
最近實體書店和虛擬書店之間的戰火越來越激烈，網路書店的最大利益，在於方便，全天、全年無休，而且還有不錯的折扣，這是善用科技的行銷方法。可是實體書店呢？難道沒有機會嗎？
也未必全無機會可言，我常發現「最強處即為最弱處」，科技行銷最厲害的地方就是無遠弗屆，而且只要能上網，就可以讓顧客找到。可是科技行銷的缺點也在此，因為人與人之間不是面對面，而是間隔了一層科技的工具，少了人對人的關懷。
我的意思是，實體書店應該讓自己的服務更親切，提供顧客更有系統化的服務方案，同時兼顧每位顧客的不同，讓這種差異成為服務差異化的依據，這也是服務行銷的意義之一。
博客來網路書店現在推出「每日一書66折」，這種折扣在外面找不到的。一本書如果定價200元，以66折優惠來算，售價132元。同一本書在其他的實體書店最多只會打九折(如果沒有特惠展覽），有的甚至沒有折扣。消費者會作何選擇？我們心知肚明。價格會反映消費行為，可是消費行為不一定都是受價格擺佈，此外，當大家都可以低價銷售時，價格在行銷上的威力也減弱甚至無形，就好像大學文憑，當每個人都有，那就一點都不稀奇。
一般來說，一本文字書的成本約三成，批發給書店從53折到65折不等，有時候更低到47折，利潤空間十分有限。如果書店銷售還提供折扣，等於再壓縮利潤，做多未必賺多。大家都喜歡拿價格當成操作工具，也許是最容易操作的，卻不一定最有效，好比前面說過的一元商店，難道一塊錢就不需要服務嗎？或者，最基本的還是要說聲「謝謝光臨」吧！
我從來不主張以價格作為戰爭的利器，我反而認為價格可以當成輔助，最重要的還是服務，或者價值才是真的能否創造顧客喜愛的依據，這就是價值行銷的意義了，只有高價值的商品，才能讓顧客物超所值。
台灣的金石堂推出重點新書8折，誠品與出版社合作獨家首賣，實體書店能玩的行銷策略往往只有價格戰，其實這是不完整的，行銷是無所不在，甚麼都可以行銷，誠品連店面空間都可以藉由異業結合成為商業廣告。即使限時限量，有的書一天只賣出9本，有的書不到早上九點都銷售一空，書籍本來就不可與一般生活商品等同視之，薄利未必多銷。
「每日一書66折」促銷一方面是個話題，可以吸引消費者上門看看，這也是話題行銷；另一方面，有些書藏在資料庫或淹沒在書架上無法被凸顯，但放在網頁焦點上，一天可能有一、二十萬人看到，可以為類型好書找到讀者，活動是重要話題，折扣是重要觸媒，卻非絕對關鍵。
讓人擔心的，與汽車業年底促銷相似，往往年底大量銷售只是提前實現明年初的銷售，年底賺完了明年的業績，網路書店拚價格，是購買的誘因，但是確實已經打擊到實體通路，網路價格戰並未把書市的餅做大，而是搶走實體書店的業績。
我認識許多原本常逛實體書店的人，現在都改逛網路書店，沒有時間限制，半夜都可以慢慢逛，利用關鍵字就可以找到自己想看的書，只不過差別在於無法立刻翻閱，他們的作法就是先在實體書店找到這本書，翻閱之後到網路書店下單，當然，買書的人口會增加，這種自然成長率並不足喜，因為消費者不在實體書店掏錢出來也是不爭的事實。
我們需要對於消費者的行為有更深入的研究，不只是觀測、紀錄，然後推論他們的行為理由。如果可能，希望有一天可以借重腦部的研究方式，取得消費者真正的意見。
主題:讓孩子自然的學習與成長(上)
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
我常奉勸各國政府應該多將教育資源投入幼兒教育，而非高等教育之上，因為零到三歲、三到六歲是人格奠定最關鍵的階段。如同《大師在喜馬拉亞山上》一書中提到：「兒童時期是整個生命結構的基石，在此時播下的種子，日後將綻放出生命中的花朵，兒童教育確實遠比大學教育更為重要。」
幼兒教育的提前與錯誤教學，是殘忍的做法
台灣的現行法令規定，幼稚園不能實施全美語及雙語教學，只能採「融入式」教學，將美語融入於其他課程。但補習班則未禁止全美語及雙語教學，並可請外籍師資進行英語教學。根據報導，最近教育部又將推出研擬多時的「補習進修教育法修正草案」，擬禁止補習班招收三歲以下幼兒，三足歲至學齡前（六歲）幼童補習班的上課時數亦將採「分齡限制」。導致官員、學者、業者跟家長持不同看法，而有兩極化的反應。
我認為政府沒有權利去限制或制止人民接受教育，除此更應該負起責任，通盤進行系統性的思考，規劃出整個國家教育的前景，因為現行的教育體系，都是繼承過去的教育資源、經驗與方法，卻未能以九十年代以後，腦科學突破性的進展來重新檢視我們的教育，並遵從腦科學的新發現，去探索新科學的教育方法，以協助學校與家庭用正確的方法來培育小孩。
不過我也認為，現在不管是幼兒園、托兒所、補習班等，使用了錯誤的教學方法，更將小學教育提前延伸到幼兒教育，這都是非常殘忍的做法。
正規或補習幼兒教育，都該提供學習的環境
正如在《賞識你的孩子》一書中，作者
所以，幼兒教育不管是正規教育或補習教育，都應該以提供學習的環境，而非僅想教導些什麼。何謂提供學習的環境？賽門古根漢學校的校長麥克‧亞歷山大曾說：「我們的目標仍然是，將我們學校變成最棒的學習環境。對我而言，這個意思是一個沒有失敗的學校，讓所有的孩子在離開學校時，都已經辨認出一種才能、一種技巧和一種智慧，經歷如此的過程，他們能夠成為任何他們想要成為的人。」
換言之，學校應該塑造讓孩子能夠主動探索，從做中去學習的環境。為什麼從做中學，要比老師教些什麼對孩子還有益呢？珍‧休士頓在其著作《教育潛能無限的人類》一書當中提到：「只要可以舞動、品嚐、觸摸、傾聽、觀察，並且感覺周遭的各種資訊，孩子們幾乎沒有任何學不會的事情。」
老師的角色與工作，都應該像是一個引導者
而根據一九九二年《On The Beam》雜誌冬季號中的調查可以獲得佐證，內容提到：「閱讀的資訊，我們能學到百分之十，聽到的資訊，我們能學到百分之十五，但是，所經驗過的事情，我們卻能學習到百分之八十。」
這也是為什麼老師單方面的授課，已經無法滿足學生，效益也很低落的原因，所以不管是現在或未來，老師的角色與工作，都應該越來越像是一個引導者，如同在《紮根與蛻變》書中一
除此，現行教育最大的困難點在於，不但個人智慧無法全力發揮以外，更大的問題在於，無從發揮「團體智慧」，因為從學校的競爭當中，我們學會了「藏私」，不願意將自己知道的分享給他人，理由是我們擔心他人超越或贏過我們。如果人與人之間存有「留幾招」的思維與心態，團隊即無法「真誠對話」，也無法激發「團體智慧」，因此人類的成長與進步自然很緩慢。
不喜歡的學習內容與方法，對孩子只是折磨
對於幼兒教育、學校教育是如此，對於成人教育又何嘗不是如此呢？故真正想提高教育品質與效率，教育訓練的方法就必須改變，這也是我推動「情境式組織學習」新科學教育方法的原因。
除了學校教育以外，家庭教育更形重要，由於許多家長錯誤的教育觀念，使自己成為孩子學習與成長的絆腳石，家長們害怕孩子輸在起跑點上，因此想盡辦法讓幼小的孩子，及早進入補習班或學校上課，卻疏於觀察孩子，他們是否喜歡這些學習內容與方法，如果孩子不喜歡，對孩子來說便是一種折磨，他天生的好奇心、創造力、學習力，也會因此慢慢抹煞掉。
其實每個孩子都不同，而家長應該是最懂自己孩子的人，孩子學習的快不快樂、有沒有成效，家長應該最清楚，所以家長要對自己的判斷有信心，不要盲目的隨大眾起舞，也要知道人生的道路很長，成功與否看的是終點而非起點。(本文與獨家報導周刊同步刊載/馬紹慧整理050216)
主題:如何使學習更有成效
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
心理教育學家東尼‧史塔克威爾（Tony Stockwell）說：「現在我們知道，要能夠快速且有效的學習任何事情，你必須去看、去聽、和去感覺。」為什麼三者並重呢？因為根據1992年《On The Beam》雜誌冬季號中的調查顯示「閱讀的資訊，我們能學到10﹪，聽到的資訊，我們能學到15﹪，但是，所經驗過的事情，我們卻能學習到80﹪。」
過去二十多年來，我從事於教育訓練的工作，每年培訓的人次高達數萬人，對於學員們學習過後的成效，我相當的重視。我們發現同樣的課程當中，有些人可以學習得很好，但是也有不少人，即便多聽幾次課，卻幾乎沒有反應或收穫。
又根據學習後的追蹤發現，雖然普遍性學員對於教育訓練的內容感到滿意，但是回到工作崗位之後，真正付諸行動的卻是少數，探究原因的結果，如果企業僅派一個人接受訓練，這個人經過充電之後，滿懷了熱情想回到組織跟大家分享，但是組織內的其他人，因為沒有相同的經驗，無法產生共鳴，最後這個接受訓練的人，熱情也會隨之冷淡下來。這是因為人的經驗不同，導致看法也不同的關係。
但是如果一個組織派三個人以上來學習，幾個人教育訓練之後，有了共同的經驗，回到組織內便能組成一個小組，帶動組織推動新觀念或新技術，藉由彼此互相扶持與分享，在組織內即能產生「化學變化」，從少數人開始達到「量變促進質變」的成效。
就因為人的學習效果不同，促使我開始對人腦產生興趣，並下工夫去研究，如何才能夠使人學習的更有成效？而要學習的有成效，可簡單的歸納出以下幾個重點：
首先、必須誘發人喜歡學習的動機。唯有學習者感到有興趣，學習才會有成效。
二是、學習者必須有共同的目標或願景。唯有學習者聚焦於目標或願景，才能往同一個方向前進。
三是、老師的角色應該是一個引導者，而非說書或說教者。老師也是參與者之一，每位參與者在團體中，都能真誠的貢獻自己的看法與感受，以激發團體智慧。
四是、授課方式應該為互動方式。必須讓學習者能夠體驗、思考、具探索的勇氣。
五是、最重要的是，在最短的時間內能達成目的。
不管是個人或企業都已經具備終身學習的觀念，既然學習對我們如此重要，就必須懂得讓學習真正產生效率與效果。(馬紹慧整理050218)
主題:流程式管理
作者:馮仁厚/群仁管理顧問公司總經理
「企業唯一目的是創造顧客！」彼得．杜拉克如是說。所有企業執行力的展現，必然是謂企業創造可以交付顧客的結果，讓顧客產生「物超所值」的滿足感！
然而，企業日常運作的景況，卻是經常一再重演下列的劇情。
業務人員將顧客變更設計的要求反映給設計部門，設計人員經常有各式各樣的理由，用來說服業務人員不做修改，或者抱怨業務人員老是不了解顧客真正的需求，甚至埋怨業務人員未了解客戶需求就亂接單，造成工作團隊間的爭吵不斷。而真實原因常常是設計人員沒空修改既有設備、或是他的獎勵基礎是在於完成多少新的設計產出，不在於回應客戶的修改設計。
等到好不容易一再溝通，設計人員終於同意變更設計，製程工程師又生出一大堆理由與困難，與業務部門往來溝通與討價還價。其背後真實的原因卻是，生產部門不願調整生產系統與製程，或是生管人員不願井然有序的排程一再被打亂。
流程走到另一個部門，相同的情景又上演一次，造成面對每次客戶的要求，對負責承擔責任的人員而言，都是無法預測結果的奮戰過程。積極的業務人員要到處拜託，要到生產線盯住產品的生產過程，以確保能滿足顧客的要求。各層級主管則是到處忙著救火，如一不小心，業務主管、總經理、甚至董事長會被客戶叫去罰站、賠不是。
跨越部門邊界，就如同跨越爭戰當中的國界，耗費許多精力在內部無謂的溝通與爭論。於是，24小時的忙碌、開不完的會、接不完的電話、回不完的email，就成為許多企業工作生活的寫照。
是的，這樣的企業常見的原因是流程出了問題。
然而，這些企業大部分並不是沒有流程或是標準作業規定(SOP)，甚至有的企業流程暨清楚又具體，還落實到每個相關人員的工作職責當中，而上面的劇情卻仍然不斷的上演。
那麼，問題到底在哪裡？問題的癥結原因是什麼？
關鍵不在於流程化的作業安排，而是未建立「流程式管理」的工作環境。也就是說，在回應每個客戶的要求與滿意服務的策略展開上，這些企業並沒有針對交付客戶結果的創造過程，建立流程式管理的企業架構。
流程式管理，是用生命持續發展的觀點，來看待組織管理與業務運作的過程，重點是將業務運作或組織經營看待成有機的生命體，著重每個個體動能的激發，加速成果目標的實現，並連結成讓組織產生持續發展的演化動力。
因此，流程式管理機制的重心，是在於建立企業執行力的管理平台，以集中企業的全力於整體目的與整體結果的完成，同時也著重個別個體的能力與意願激發，讓企業產生持續發展的動力。
流程式管理的企業執行力管理平台，必須具備三個特徵：
第一是，創造方向一致、共同合作的工作環境，讓流程的參與者為共同目標，產生共同合作的動力。透過建立流程式管理的平台，讓各部門及參與流程的個人，從客戶的角度審視工作，而不僅是關注部門或自己的立場而已；並且發展透明化的管理與負責的機制，協助流程中的每個參與者綜觀全局，掌握整體目標與達成共同結果。
其次是，建設效率加速以及組織化的作業程序，不僅是達到作業流程的基本目的：「標準化的程序，創造出一致性、準確性的結果」；還要讓每個人在盡一己之力的同時，為整體流程也產生加速進行的效果。所以，參與流程的每個部門與個人關注的焦點，不是完成工作而已，而是做出客戶所要的結果。
第三是，從演化學習成長的角度，提供透明化的共享資訊，讓參與的人可以自主管理發揮所長，又不會有「玻璃天花板」的限制(自我設限的意思)。一方面讓參與流程的每個部門與個人，了解他們所承擔流程工作責任的意義與價值，同時也清楚其他參與部門與個人的任務與需要，讓每個參與者為整體成果而貢獻所能；另一方面也讓好的管理、好的成果被整體參與者所看見，以激勵每一個貢獻者，同時也分享最佳實務與創新智慧，讓組織具有演化學習的能力，以與時俱進的回應客戶的需要。
您的企業有這些「流程式管理」的特徵嗎？對著重於流程式管理，而不僅是流程式作業的精義，是如何在您的工作中實踐的？對於企業執行力管理平台，您還有哪些發現？
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