總裁學苑20050407
主題:零缺點(即完全符合規格)的迷失
作者:陳楷植/資深顧問
去年(2004)三月，日本品質大師田口玄一訪台，並於清華大學演講，透由翻譯很精闢的談論了「損失函數」(loss function)，他說所有符合規格的產品，只有在某一個地方時，才會使得損失最小，越往兩端去，即使都在規格內，那也會使損失擴大。這說明，為什麼「六標準差的原則」是要想盡辦法把誤差或變異(variation)控制在最小，損失(成本)自然就最小，成本當然就能下降了。
這讓筆者想起某家專門製造衛浴零組件的廠商，該廠的品質主管在談到美國和日本客戶的差異時，說了一段頗令人感觸的一句話，他說「美國人很關心規格，而且只求達到就好。相對的，日本人則關心品質的一致性，而且會嚴格要求供應商所供應之不同批次產品間的最小誤差。」很顯然的，該廠覺得日本人比較難應付，因為日本人不僅要求零件要符合規格，而且零件與零件間的誤差須縮到最小。
這也難怪，當筆者第一次與該廠訪談時問到，何以該廠想推動六標準差管理系統，他們的回答竟是為了應付日人客戶的要求。
也許很多人會認為，任何的品質要求都有很清楚的規格來做為衡量與界定，只要符合規格就算過關，也就是說當某種品質特性，剛好落在規格內即宣稱完全符合，沒有問題；這顯然是有疑慮的，因為這完全不符合事實，除非您只想做一次生意，但其實大部分人都希望與客戶的往來是一種長期的夥伴關係，因此每次出貨之間的一致性(或稱變異)就益顯重要了。
因為根據田口玄一(Taguchi)的損失函數理論，使顧客剛好滿意並不夠，還要想辦法讓他們的損失降至最低。如此，才有可能永續經營。也就是說通常若只要求供應的產品完全符合規格時，我們會見到該零組件的量測值在規格界線內的左右滑動，所以這樣的要求會造成成本和損失極大化。
工程師們習於將各種測量特性接近正常或目標值的零組件，裝配成原型(Prototype)產品，測試的結果也許不錯，但問題是裝配線一但開始量產，所有的品質特性就開始產生變化了。可能會有人認為，在理想的狀態下，他們會在某個正常值或目標值附近形成一分配曲線。實務上，很多零件可能根本就沒有可預測的分配曲線存在，也就是說，他們距離統計管制狀態(SPC)還遠的很呢！
最後，借用一句福特汽車廠資深品質主管說的一句話來描述規格的迷思，也就是「最終消費者並不關心傳動軸上800多種零件的規格，她只關心這個傳動軸是否管用，是否安靜無聲！」。
主題:松下幸之助傳10：自行創業的背景
作者:郭泰/自由寫作者
松下的腦筋好，手腳又快，所以在大阪電燈公司舉辦的技藝競賽中，經常獲得冠軍。此一優異的成績，使他在結婚後一年四個月，也就是1917年的
「檢查員」是一般工人夢寐以求的職位，它的主要工作是：配線工程完成之後，負責檢查全部工程。經他檢查核可之後，才能正式通知放電。此一職位幾乎都由三、四十歲的老技工來擔任，而松下以二十四歲的年紀即升任了，成為大阪電燈公司有史以來最年輕的檢查員。
年少得志，松下當然非常的高興，因此工作更加賣力。他每天大約要檢查十五至二十件工程，起初得花上一整天的時間。幾個月後，由於愈來愈熟練，他只要花半天的時間即能完成檢查的工作。為了打發剩餘的半天時間，經常溜到熟識的劇院(因到裡面配線而認識)去睡個午覺，或看場免費的戲。
半年後，由於對工作太熟練了，因此每天只要花二小時就行了。到後來，因為他對那些工人的品質與習性瞭若指掌，所以他只要看每一件工程的負責技工，即能全盤掌握工程的品質與進度。與以前技工的生活比較起來，檢查員實在太輕鬆、舒服了。
剛開始的時候，松下覺得蠻悠哉的，可是一、兩個月之後，反而感到悵然若失，每天過著聊天、閒逛的生活，他覺得太空虛、無聊了。檢查員的上面是股長，到檢查員為止，可說完全憑技術的優劣來晉升，但是從檢查員升任股長，就得憑筆試來定高下了。松下只有商工學校預科的程度，字又寫得不好，要升任股長無異緣木求魚。
松下回憶說：「檢查員是個好職位，不過實在太輕鬆了；若要往上攀爬，我字又寫得不好，也沒什麼希望。所以，我只能自行創業，另謀發展了。」
升遷無望是松下想出來創業的二大原因之一；另一個原因是身體不好。聽起來很奇怪，怎麼有人會因為身體不好而辭職創業呢？松下從小體弱多病，結婚之後情況並沒改善，還是經常感冒。電燈公司的工作是按日計酬的，換言之，生病沒上班的話，那一天就沒有收入。松下當時對工作雖然很有信心，可是因為經常生病請假，嚴重影響收入。
有一次，因感冒而病倒了十幾天，不但太太擔心，松下自己也不安起來：「我的身子那麼單薄，假若不另找個穩當的收入，萬一我垮下來了，這個家怎麼辦呢？」上述兩點是松下想要辭職創業的主因。(本文摘自《松下幸之助傳》一書，遠流出版公司出版，網址： http://www.ylib.com.tw )
主題:松下幸之助傳09：擔負重任
作者:郭泰/自由寫作者
現在來談談蘆邊劇場的電燈工程。
一九一三年，蘆邊劇場改建為電影院(由日式劇場改為西式戲院)，大阪電燈公司派了三組人馬去進行電燈工程，並指定松下為這三組人員的總負責人。當時松下只有二十歲，要一個乳臭方乾的年輕人負責這麼大的工程，實在有點冒險。松下戰戰兢兢地接下工作重擔，全力以赴，絲亳不敢鬆懈。
他率領三組人日以繼夜地努力工作，經過六個月後，開幕的日期逐漸逼近時，松下發現試燈日期很可能會延誤，於是他督促部屬開夜車趕工。當時的工人經過長期的工作，個個都疲憊不堪，可是為了如期完工，還是連續三天通宵趕完屋外工程。結果在開幕前二天完成了試燈。
松下說：「在寒冬連續三天的通宵作業，屋外的寒氣令人難以忍受，但每個人都咬緊牙根，拚命完成了任務。當時的工人是以克服困難為榮的，這一點令我極為感動。當時我才二十歲，此項艱鉅的任務壓得我透不過氣來，可是當我完成任務後，對自己產生了很大的信心。」
任務是順利地完成了，可是長期的緊張與疲勞，再加上連續三天的寒氣侵襲，松下終於生病了。他吐痰時發現血絲，經過醫生的診斷之後，證實是初期肺結核病。當時的肺結核病患，十人之中有八人不治，因此，患上此病幾乎就是絕症。醫生的宣佈無異判了他的死刑，他心中痛苦極了。
醫生告訴松下：「你一定要多休息，最好能到鄉下靜養三、四個月。」對松下而言，「靜養三、四個月」根本是不可能的事。因為當時他父母雙亡，舉目無親，只有靠雙手養活自己。如果為了靜養，只得暫停工作；停止工作就沒有收入，沒有收入的話，三餐就沒有著落，豈不也是死路一條嗎？
松下心想：「反正都是死路一條，與其死在靜養中，不如死在工作中。橫豎都是死，何不趁著活著的時刻，多做一點有意義的事呢？」有了這種想法之後，松下很坦然地面對死亡，每天照常去工作。奇怪的是，他的肺結核病並沒有因此而惡化；隔了一段時間之後，竟然逐漸康復了。
松下說：「我長期處於生死邊緣而能不死，可能是很豁達地面對疾病，同時很注意自己的健康所致。」
一九一二年，也就是松下十九歲那一年的四月，在同事蘆田的勸說下，他進入關西商工學校夜間部預科就讀。他每天下午五點下班後，匆忙吃過晚餐，從末吉橋搭電車到渡邊橋。由於時間緊迫，下車後必須跑步才趕得上六點半的上課時間。
每晚從六點半上課到九點半，一天三小時。如此辛苦了一年，松下總算順利畢業了，在同期畢業的三百八十人之中，他排名第一百七十五。
預科畢業後，繼續進入本科電氣系。本科老師的教學採取老師口述學生記筆記的方式，這下子可把松下難倒了。他只有小學畢業的程度，根本沒能力記筆記，即使把平假名與片假名混在一起拚命記，還是記不完整，最後只得中途退學。
松下說：「如今回想起來，我應該盡一切的努力唸完才對；如果能忍耐一下讀到畢業，對我的幫助一定很大。」(本文摘自《松下幸之助傳》一書，遠流出版公司出版，網址： http://www.ylib.com.tw )
主題:企業爭第一，是要哪種第一？
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
在當前全球汽車市場中，日本豐田汽車是最被看好可以超越通用汽車公司(General Motors Corp., GM)成為全球規模最大的汽車廠，以高品質與相對較低的售價在市佔率屢有突破，處處展現他們想要取代通用的決心，然而，最近卻有些法人投資者對此有疑慮。
投資者的疑慮是什麼呢？
豐田是不是僅重視市佔率(2002年提出2010年初達到15%)與產量(2004年提出要使全球產量至850萬輛)這樣的目標？因為股價的表現卻沒有隨著市佔率增高而提昇，股價才是股東最在乎的事。對此，會長奧田碩承認股價確實不理想而說：「我也在思考這個問題。」
豐田面臨到的是企業在大幅增長時，很容易產生的盲點─邁向第一，究竟是要規模第一、市場佔有率第一？還是要利益率第一？通用汽車最近計劃大幅裁減其北美業務的白領僱員，以解決該公司核心汽車業務的結構性問題，就是一個啟示。
我過去就說過，以豐田的企業文化與其生產技術，要成為全球最大汽車製造商是指日可待，但如果說將此列為最重要的目標，而將資源重心挹注在增加廠房、擴大汽車生產規模上，而疏忽獲利率，這絕對會是不智之舉，相信這個盲點，豐田也意識到了。
依我多年觀察豐田的決策與企業文化，以他們不借款經營的理念，對於只追求規模第一而忽略利益率的做法，我認為不太可能發生。
事實上，為注重市佔率而擴大產量以價格破壞的方式競爭，在很多產業都可以見到，但我也看到很多老總為此淌血，因為根本毫無利潤空間，而因將主力資源放在硬體廠房上使得現金流量(Cash Flow)不足，影響到下一波應變的能力，甚至許多企業就因此而栽跟斗倒閉。
打個比方，一家為拚第一而達3億元的產能規模，獲利率1%僅300萬，與一家8000萬元的產能規模獲利率20%為1600萬，兩者表現差異在哪？如何以小博大而為大，以創新的方式來與眾不同而滿足顧客需求，才有創造利益率第一的機會，這才是經營真正的功夫，值得經營者思考。(黃祖強整理040324)
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主題:懂得聽話才能贏得部屬的心
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
最近到企業演講，有位主管問到：「現在企業的新進員工跟既有幹部的年齡差距都很大，我們該如何跟這些年輕的員工相處，進而能領導他們？」
這個問題確實是許多主管面臨的難題，因為老幹部跟新員工之間的年齡差距，可能不僅是十歲，甚至是二十、三十歲以上，論年齡，老幹部可能跟新員工的父母年齡都差不多。人家說十年就是一代，就會產生一層代溝，我們跟這些新新人類的年齡差距，恐怕代溝是好幾代。
我們會以為這些新新人類跟我們老一輩的價值觀已經不同，其實不然，我覺得人的本性是不容易被改變的，只是每個人出生的背景與環境不同，而在工作時，我們也僅能看到他們其中一面的表現，所以更不用談要瞭解他們。
那該如何做才能縮短這之間的鴻溝？如何才能瞭解他們的想法呢？唯一的方法就是懂得「傾聽」他們的心聲。事實上，一個領導者最重要的便是懂得聽。就像大人常罵小孩子不乖不聽話，其實不聽話的不是小孩而是大人啊！就是大人不懂得聽小孩子的心聲，小孩覺得不受重視，沒有滿足他們的期望，才會吵鬧不聽大人的話。
其實，人與人之間的溝通是平等的，無分年齡、性別、種族。所以我們也不應該有，我是前輩或長官，所以我要來管你，你必須聽我的話的想法存在，我常說：「事情可以管，但人是不能管的，而是要領導」。
我以自己為例，過去我在北美奇異(GE)公司服務時，曾經領導過幾十個不同國家的人，在跟大家相處的過程中，我學習到唯有我懂得聽他們，懂得幫助他們，尊重他們，才能贏得他們的尊敬與自願聽我說的話。
也如同過去我曾經輔導過一家紡織企業，我就告訴那個老闆，要做紡織就要知道年輕人喜歡什麼，未來的流行趨勢是什麼，所以應該常常跟年輕同仁們一起出去玩，逛街也好，跳Disco也好，就是多去接觸人，多去瞭解時下年輕人的想法。也就是說，時代在變，我們要能丟掉一些老舊的思維，才能接受新的觀念，快活的在新環境中過活。
當然，我們老一輩也有我們人生累積下來豐富的閱歷，這些過程中，一定曾經有過成功，也曾經有過失敗，而在待人處世上，我們有我們的修為，因此我們應該成為年輕人的標竿，就像是樹幹一樣，而年輕人就像是藤，可以自由的圍繞在旁邊，彎來拐去順著樹幹慢慢爬上來。
我很佩服美國前國務卿鮑爾，他曾經說：「比起讓別人聽我說，我更喜歡聽別人說。」如果我們能像他學習傾聽的藝術，那我們也絕對有成功的機會。
主題:資料庫行銷：善用顧客資料，創造倍數績效
作者:衛南陽/經瀚管理顧問有限公司資深顧問
「善用」顧客資料，這是一句很普通的話。但是，甚麼是「善用」？應該如何「善用」？在「善用」之前，其實應該多花點心思瞭解自己的顧客，而且把所知的部分加以記錄下來，然後才能「用」。
資料庫行銷跟一般商業最大的差異點，就是可以瞭解自己的顧客更多一些，但是這有什麼好處？一個企業的成功，往往有非常多的因素，瞭解顧客更多一些只是其中一項而已，還需要依照每位顧客的獨特需要而去照顧他，而且管理或採購成本的降低、工作氣氛的和諧、適合的領導風格等，也都可能是成功的原因。
所以，曾經有企業人士問我一個問題：「既然懂得顧客獨特需要，並且配合照顧顧客的方案，為甚麼我們小時候的雜貨店會被便利商店擊敗呢？」其實我們都知道，以前街頭巷尾的雜貨店，老闆認識每一個顧客，知道你最常買些什麼、住在那裏、多久來一次、上一次光顧是什麼時候，甚至知道你的喜好，這些和資料庫行銷有什麼不同？他們為什麼消失了？
答案很簡單，這些雜貨店的存貨管理能力不夠，沒辦法降低採購與存貨成本，而且，不使用資訊科技幫忙，人的記憶力是有限而且難以交換，如果你上次來買米酒時是老闆招呼，這次老闆娘就不知道你又要來買幾瓶。就算是老闆本人，也未必記得你上個月交易幾次、總共花了多少錢、買了那些東西。根據過去的經驗，沒有好的工具配合，資料庫行銷可能會增加更多人力與腦力支出。
另外的問題可能在管理能力，店面管理不佳，髒髒舊舊、陰陰暗暗，怎麼吸引人上門？商品陳列不一定有科學根據，沒有研究哪些商品賣得好，哪些商品賣相好，甚至尿布和咖啡是否應該放在附近，以刺激消費者一起購買，傳統雜貨店怎麼知道答案？還不都是依靠經驗？可是經驗是不準確的。當然還可能不知道運用行銷策略，例如推出貴賓卡讓老顧客打折、生日特惠價等，從來也沒想過要創新求變，怎麼會不被新浪潮淹沒呢？
對於傳統雜貨店來說，窗明几淨、方便又全天候服務的便利商店就是一種殺手級的創新，這種殺手級的創新可能也出現在統一發票這種小東西上，以前還有人為了便利商店會開立統一發票而上門，傳統便利商店是不會這麼做的(好幾次演講裡，都有聽眾給我這樣的答案)。
所以便利商店的成功與雜貨店的失敗，不是資料庫行銷可以解釋，但是資料庫行銷就是要加強原來的缺失，讓企業從商品及顧客兩面同時下手，瞭解顧客會買那些東西，某特定產品適合那些顧客？而且設置並且去研究資料庫的企業，將比任何競爭者都瞭解市場和顧客的動態，因為傳統銷售活動是以交易為核心，而資料庫行銷是以顧客為核心，是完全不同的思維。
再換個例子來說，每年都要過情人節，每個情人都送花，每個情人也都收到巧克力，那有甚麼稀奇？各位不覺得巧克力、鮮花都太老套嗎？既然是情人節，屬於每一對情人的大日子，禮物都一視同仁的大量行銷，怎麼贏得情人的芳心？即使喜歡收到花，每一個人喜歡的花種、數目都不一樣，為甚麼不能講究個人化的情人節禮物呢？
從資料庫行銷的角度來看，每個人最想收到的情人節禮物是什麼？不是玫瑰花束，也不是巧克力，而是另一半為自己量身訂作的個人化商品。至於這個個人化商品是甚麼？不問問情人怎麼知道？不能直接問，至少旁敲側擊，或者平日多用心觀察，不也可以得知？
根據
先建立資料庫，然後運用這些資料在行銷活動上，這樣的行銷才能贏得顧客心。連過個情人節都要如此，不先掌握情人(也是顧客)的想法，怎麼送出讓情人心花怒放的好禮物呢？
資料庫行銷不一定需要電腦，我以前曾經設計人工的資料庫，例如「服務贏家」書中的顧客服務系統以前真的是人工的而非科技的。可是以人來管理太浪費時間和資源，現在的電腦儲存容量大、運算速度快、傳輸能力強，正可以作為管理資料庫的好幫手，資料庫行銷等於如虎添翼一般，自然容易創造出比起以往數倍的績效。
主題:松下幸之助傳12：從決心到執行
作者:郭泰/自由寫作者
任何人要創業，除了決心之外，必須面臨資金、生產與銷售等問題，松下當然也不例外。
第一個面臨的是資金的問題。要製造這種改良式電燈插座，最起碼也需要二百圓的資金。當時松下身上有二十圓儲蓄，還有服務六年半的退職金三十三圓二十錢(松下的日薪是八十三錢，退職可領四十天的薪水，合計三十三圓二十錢)，外加退休金四十二圓，共計九十五圓二十錢。這些錢只夠買一部機器。
所幸，松下在大阪電燈公司的同事林伊三郎與森田延次郎加入創業的行列，經由林伊三郎的介紹，向一個在防水布工廠當學徒的朋友借了一百圓。借到了一百圓，加上原有的九十五圓二十錢，資金的問題總算勉強解決。
再來是生產的問題。松下夫婦、同事林伊三郎與森田延次郎，又召來松下的內弟井植歲男，一共五個人合力把松下租來二間房之中較大那一間的地板拆開，然後再擺下鍋爐與壓模機，於是克難式的工廠就完成了。剩下
說來荒唐，他們只知道要製造改良式的電燈插座，可是對製造過程與原料的採購全無概念，甚至對插座的主體──合成物的組成──也是一知半解。
當時合成物的製造為新興事業，每家工廠都把此種技術視為機密，不肯輕易透露。而松下他們大概知道合成物的成分可能是：柏油、石粉、石綿等，但怎樣去調和就不知道了。他們做了多次的試驗，還到合成物的製造工廠附近揀回廢料分析研究，但始終沒有成功。
就在他們進退維谷之際，他們聽說一位精於合成物調和的同事，剛好離開大阪電燈公司，自行創業。松下連忙前去請教，這位同事倒很慷慨，毫無保留地教他們。松下說：「這位同事和我們分析研究的，其實非常接近，只差一點訣竅而已，所以經他指點，我們立刻就領悟了。從這件事我深刻體會到，凡事經過自己搜索枯腸後，再向別人請教，與不動腦筋就向人求教，二者之間，差別極大。」
合成物的調和順暢之後，生產的難題可說大部分解決了，等到金屬部分也做好之後，他們的成品終於在一九一七年的十月中旬問世。
最後面臨的是銷售的問題。他們從沒想到銷售的問題，他們以為只要能夠製造出來，自然就能賣掉，事實上當然不是這麼回事。幹勁十足的森田延次郎，抱著很大的信心，帶著一些成品去電器行兜售。其他的人緊張地在家中等待好消息。
當天黃昏，森田垂頭喪氣地回來了，電器行的反應有：
──這種插座恐怕賣不出去。
──你們是新的製造廠吧！此種新插座不知能否賣出去，因此還不能訂購。
──除了插座外，你們還製造什麼電器產品呢？
聽完森田的報告後，大伙兒的心都涼了半截，不過並沒完全死心。接下來的十幾天，五個人帶著成品，分別跑遍了大阪地區大大小小的電器行，結果只賣出一百個左右，只收到十圓的現金。(本文摘自《松下幸之助傳》一書，遠流出版公司出版，網址： http://www.ylib.com.tw )
主題:無私領導
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
日前，我曾在文章中提到：「領導者應該塑造一個人人願意分享、無私的環境，使每個進入這個環境工作的人都變得毫無私心，否則，若領導者帶頭偏私、不公正，自然也就沒有人願意無私的分享…」
對此，一位企業主管向我表示：「要求自己朝無私分享修煉，可能還有點把握，但是要想改變所有員工，尤其是人天生的劣根性，那可就不容易了。如果是這樣的話，那您說的無私文化究竟該如何塑造？畢竟，單靠領導者一個人的力量是十分有限的。」
在《大師在喜馬拉雅山》這本書中，作者提到：在印度某些山中村落，村民們認為未經許可而動用別人的物品，是一種不禮貌的行為，所以，即便你在途中掉落了一筆錢，也沒人會去將它拾起、佔為己有，他們甚至會問：「我們何必要別人的東西呢？」這是因為他們心不貪，也就免除因貪念而引起的困擾。
這樣的現象，在現在許多人看來或許覺得不可思議，尤其是在那樣貧窮偏僻，極需物資、金錢援助的村落，是怎樣的力量，可以使得人心不求、不貪，習於安貧樂道呢？我認為，「環境」是一個重要的關鍵！
事實上，要使得無私成為個人信仰、或人格特質的一部份，除了透過個人修煉外，環境(或情境)的塑造也是同樣重要，因為環境所散發之感染力，可以讓人感受或體驗到無私的好處，就會使人內心產生深刻之啟發、感悟，進而喜歡並習慣於無私。
至於，無私的環境又該如何塑造？我認為，必須先由領導者帶頭做起，才能將無私的種子播散出去。
唯有領導者是無私的，不安排「國王人馬」、虛心接受「異見」，才能換得同仁們的信賴，而願意將智慧完全地貢獻出來；當然，領導者也要提供一個公平、愉快的工作環境，並鼓勵團體智慧的發揮、榮耀共享，這樣一來，團體智慧才不會被個人私心所利用，而變成圖利個人的利器。
有句話說：「真正的領導，就像是甘泉般無私的供應，結果反而令人飲水思源。」事實上，無私領導所蘊含的力量，亦猶如潺潺流水，凡經過之處必充滿生機、豐澤一片，如此地不可思議！(盧文情整理050323)
主題:賣蘋果的學問：科技行銷的經典案例
作者:數位之牆創辦人/數位之牆網站總監
◎給基本教義派使用的iPOD
此時的iPOD只能給Mac電腦用戶使用，因此，一開始的使用族群大半是蘋果電腦的狂熱愛用者。建議售價高達美金399元，屬於高價位產品，然而對於蘋果迷來說，卻非擁有一台不可。
此時科技產品的「品牌溢價」是最高的，換言之，產品售價減去成本的差價會最大，因為忠誠的擁護者最願意為了品牌價值而多付錢。此外，這群在行銷學理上被稱為早期採用者的人，價格敏感度也較低。
當然，採用微型硬碟技術的成本或許較高。此外，科技產品由於一開始生產規模小所以單位成本高，售價也當然降不下來。但是品牌力堅強的公司，可以找到一群願意支付那個價格的人，定價甚至更高。
如果你是iPOD的產品負責人，在第一台iPOD上市獲得成功後，接下去你打算推出功能或者容量較少的機種(因而價格較低)，還是繼續推出功能擴充但價格較高的機種？
◎繼續做早期採用者的生意
2002年3月20日，距離第一台iPOD問世不到半年，第二台容量更大的iPOD推出。這次不但容量增加到
這台定價美金499元的iPOD推出時，原先那台美金399元的並沒有降價。換言之，這台新機種的目的並不是用來取代舊機種，因為蘋果電腦要藉由「功能溢價」來拉高銷售毛利與營業額。
有誰會想要在音樂隨身聽裡面管理個人通訊錄？怎麼想都覺得這種人很少。然而，這種人卻願意支付更高的價格。藉由產品差異化，蘋果電腦繼續搾出早期採用者當中，願意支付更高價格者的錢。
除了使用者的操作介面更新外，此次新款的
◎朝向早期大眾擴散同時兼顧早期採用者
要吸引早期採用者，此時增大容量已不是有效手段，必須延伸周邊產品。運動專用手臂環、大型音箱、FM廣播器、專用錄音筆與數位相機等，由眾多廠商支援。蘋果電腦也跟BMW車廠合作開發各式應用。
然而，該是往大眾市場進軍的時候。
就這樣，蘋果電腦透過各式附加應用延伸早期採用者市場的深度，一方面繼續推出更高階產品(iPOD Photo可儲存與顯示照片)將毛利與價位守住，一方面推出功能較少價格較低的機種開始進入大眾市場。
◎突圍！向大眾市場進攻的號角：iPod shuffle
常見的MP3隨身聽大約在美金99元上下，以Flash Memory製成大約能存50首歌。然而iPOD在三年前一推出就到399美元，很清楚就是鎖定如圖一(http://www.ceolearning.org/images/ceo21/147-20031107-1.jpg > http://www.ceolearning.org/images/ceo21/147-20031107-1.jpg )中的早期採用者，因為這批人多金又肯花，還會重複消費。
當2001年
憑著三年來iPOD的口碑，以往因高價而不願購買的人早就摩拳擦掌。業者推出預購，連商品都還沒運到台灣來就開始賣了！其他MP3隨身聽大廠如臨大敵，自己的產品價格調降上千元，還沒拼就先認輸了！
iPOD的成功根基於紮實的產品設計與品牌力，其產品與價格策略完全依照科技行銷的學理在走，實在是讓人拍案的經典之作！關於科技行銷曲線，在筆者新書《當科技變身時尚》中有更多相關案例探討。
主題:問題不存在了，才是真正把問題解決了！
作者:馮仁厚/群仁管理顧問公司總經理
面對問題、解決問題時，一般人常犯的錯誤有以下幾端：
1.誤將例常問題，視為一連貫的偶發問題。
2.誤將真正的新問題，視為舊病復發。
3.對基本問題的界定，似是而非。
4.只看到問題的部份，而沒有看清全貌。
管理大師彼得．杜拉克(Peter F. Drucker)認為，有效管理者在做決策的時候，是要從最高層次、觀念性的方向，努力找出決策中的常數，作少數的決定，把問題消解了。所以，解決問題要著眼於最高層次的觀念性的認識，先透徹的思考要決定的是甚麼，然後研訂決策應採的原則。
解決問題，不是解決當前需要的「對症下藥」，而是要策略性的大手筆、大文章。也就是，把問題消解了、問題不存在了，才是真正把問題解決了！對於操縱很多變數，以解決問題的決策方法，彼得．杜拉克認為，那只是一種愚昧的思考方法。
所以面對問題，首重分辨何者為例行性，何者為策略性，而不是注重給答案「解決問題」。例常性的問題，應依據原理原則來根治；而偶然發生的例外，才能按個別情況作策略性的處置。
然而，例常性的問題卻有各種不同的面貌呈現，容易讓人誤判它的性質。管理者日常碰到的問題，大都屬於真正例常性的問題。但是，問題的個別發生，卻是一種症候，是別的基本問題所表現的症候，工廠中的生產管制及工程單位，所處理的這類問題特別多，只是未經過一段較長時間的分析，常常辨認不出它的例常性質。
比如說，某個射出成型的工廠，常常在掛模具的時候，出現水管漏水的問題，而拖延了調機試模的工作，浪費了寶貴的生產時間。在找到真正問題的原因前，已經花費了許多時間，在尋找水壓、或溫度的問題，以尋求延長水管的使用壽命。最後卻找到的問題是，操作人員沒有將已經有破損問題的水管，與正常可用的水管，分類管理分開存放，造成問題一再的發生。
另外的例常性問題是，在某一個特殊情況下才會發生的問題，看起來是偶然的問題，但在實質上卻是例常的問題。比如，在食品業界有年節的淡旺季落差很大的營運現實情況，節日前庫存掌握、節日後的存貨處理、以及掌握預算落差的相關產品的生產問題，每次看起來都是偶發事件，其實是每一年都會重複發生的例常問題。
還有更容易被誤判的例常問題，是屬於第一次發生的例常問題。比如SARS傳染疾病的第一次出現，對醫院的管理而言是突發的緊急狀態，而發生許多手忙腳亂、管理失誤的情形，看是應變偶發的傳染疾病，卻是考驗醫院面對傳染疾病，例常管理執行力落實的例常問題。
要從最高層次、觀念性的方向，努力找出決策中的常數，作少數的決定，把問題消解了；要判定問題的屬性，找對問題解決的處理方向，就必須在碰到問題時，不是給他一個答案，而是回頭找原因。
在釐清問題癥結原因的過程，不是要找問題內涵因素的關聯性，也不是計算這些因素的相關係數，而是要找出造成問題的因果關係，追根究底的找到最後關鍵的癥結原因。
追根究底找癥結原因的過程，對企業組織而言，就是讓工作夥伴有深度的參與機會，循著討論的過程，回頭省思企業組織的結構、流程、價值認定，就是回溯企業組織的源頭，探索組織核心價值與目的意願，建立整體共識的過程。
找到問題的癥結原因，問題的性質就昭然若揭。釐清癥結原因的過程，就是把真正問題看清楚的過程，找出決策中的常數，掌握全貌而消解問題，就不會在患到本文一開始提到的常犯的錯誤了。
所以，解決問題是找到癥結原因，把原因消除了，問題就不存在了，才是真正的把問題解決了！
主題:松下幸之助傳13：勒緊褲帶堅持到底
作者:郭泰/自由寫作者
這些事實得到結論：此種插座市場不接受。到這個時候，松下才相信以前電燈公司的上司所說的話──不是我潑你冷水，那個產品實在不行，我看你還得多下功夫研究啊──非常地正確。唉！忠言總是逆耳的，年紀輕輕的松下又怎能聽得進去呢？
生活的壓力是最現實的。從七月到十月，五個人辛苦了四個月，投下近兩百圓，只回收十圓。森田與林兩人首先失去了信心。他們對松下說：「情況這麼糟，你又沒錢，要如何才好呢？眼看是撐不下去了，我看就此告一段落，大家分別去找工作吧！」雖然松下回答他們：「想辦法做下去。」但他一無資金，二無計劃，再說森田與林的薪水更無著落，他們為了養家活口，只好分道揚鑣。
在分手之前，森田與林還好心地勸告松下：「我看你還是死了這條心吧！再做下去，連三餐都成問題了，趕快回到電燈公司上班吧！」這個時候，松下手頭上的錢所剩無幾，日子愈來愈難過。創業伙伴走了，身
很自然地，他的腦海裡浮現出創業前所想的一件事：「萬一創業失敗了，再回到大阪電燈公司，從此當一名安份忠實的員工。」他一再告訴自己：「再回電燈公司上班吧！」松下這種反應其實是很正常的。任何人在創業前不論信心如何堅定，一旦遭到慘痛的打擊，其信心都會動搖，因而想回到原來安定的工作崗位。
不過，松下想放棄的念頭，很快地被他堅強的毅力所否決了。他雖然體弱多病，但對電燈插座信心非常強烈，他認為只要再就市場的需要加以改良，該項產品必能暢銷。松下說：「當時我對電燈插座的前途極有信心，雖然產品滯銷，生活拮据，只要我情緒焦躁不安時，立刻全心致力於產品的改良工作上，很奇怪地，苦惱很自然地就消逝了。」
到了十一月，松下夫婦窮得連二錢的洗澡費經常都付不出來。體貼的
最後實在山窮水盡，目美乃在寒冬的夜裡，把衣服藏在圍裙下面，偷偷地送進了當舖。(本文摘自《松下幸之助傳》一書，遠流出版公司出版，網址： http://www.ylib.com.tw )
主題:從大歷史看中國經濟改革(上)
作者:石齊平/政經評論
最近，有所謂BRICs之論，對中國經濟頗有推崇，本文則打算換個角度看中國經濟改革。
即便是對經濟或經濟學不甚熟悉的朋友，對人類近代經濟發展史上的兩個現象或歷史演變，應該還是有一些最起碼的認知：
第一，社會主義的出現是針對資本主義而來的，資本主義有了問題，主要是社會公平和社會正義受到了斲傷，從而有人認為這是一條錯誤的、不能走的路，於是另起爐灶提出了另一種選擇——社會主義，很明顯，社會主義追求的目標是社會公平和社會正義。
第二，蘇共1917年十月革命成功後，建立了人類第一個蘇維埃社會主義共和國，厲行計畫經濟，貫徹公有制，未久，中國共產黨成立(1921年)，以蘇共為師，1949年在中國大陸取得政權建立中華人民共和國之後，選擇的當然也是社會主義，一樣的厲行計畫經濟，貫徹公有制。
鄧小平說得好，「實驗是檢驗真理唯一的標準」。經過了近一個世紀的實驗，蘇聯、中國大陸以及東歐、南歐一些選擇了同樣模式的國家先後都被迫進行了改革，改革的方向小異大同，異曲同工，都是揚棄計畫經濟，趨向市場經濟，修改公有制，接納私有制。說句老實話，這跟資本主義有什麼本質上、根本上的不同？一個以批判資本主義起家的社會主義，繞了一大圈，「殊途同歸」，又回到了資本主義的核心——市場經濟及私有制，這又是怎麼回事？
原來，近代西方經濟文明(以英國為核心，以西歐為範疇)的崛興，得力於十八世紀的工業革命及(早期的)資本主義，兩者分別經由不同途徑(工業革命是經由技術進步，資本主義是經由資源優化配置)共同提高了生產力和效率，並且因為資本主義市場經濟運作的效率實在太高了，竟因此產生了市場飽和及資源不足的雙重困擾，為了突破這需求和供給面的雙重瓶頸，西方國家乃先後走上了重商主義，並由重商主義而帝國主義而殖民主義，在全球進行持續的擴張和掠奪。
做為當時經濟發展水平相對先進、富有的中國和日本，於是即成了西方資本主義帝國覬覦的對象，不巧中、日兩國均處於鎖國時期，不願開放，西方失去耐性之餘，採取軍事手段，中、日均被迫訂定城下之盟。
就中國而言，1842年鴉片之役戰敗簽訂南京條約之後，國勢即每下愈況，節節敗退，從清末到民國初年，始終一蹶不振，孫中山形容當時的中國是「次殖民地」，良有以也。中國知識分子百般突圍，就是找不到出路。
讓我們把話題轉回去。十八世紀當時的資本主義雖然生產力的釋放大放異采，卻同時也造成了貧富差距越拉越大的後果，不僅如此，富有者所以富有，越來越多是因為他們擁有了相對寶貴的土地和資本，並藉此對農民及勞工剝削所致，換言之，社會公平惡化，社會正義不存。這樣的形勢終於激發了像馬克斯這樣的人道主義者的憤慨，乃決定提出社會主義來取代及終結罪惡的資本主義。
社會主義的標竿是社會公平和社會正義，具有極高的理想性，在道德上更是無可挑剔。但是，為什麼師從馬克斯，實施社會主義的蘇聯和中共到了後來終於還是不得不改弦易轍，進行經改呢，下期續論。(本文與《商業周刊》同步刊出)
主題:堅持無私的信仰
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
肯特．基思(Kent M. Keith)在著作《The Paradoxical Commandments》中說到：「這是一個瘋狂的世界，但你不要為此而抱怨、或是放棄希望，儘管這個世界不講道理，但你可以講道理，找尋出人生的意義。」
私心慾念的萌生，會經常令人感到無力與不安
日前，有位朋友在網站的討論區上問我：「一個團隊若有十人，八人是具有藏私的心理，而其他二人縱然有
事實上，私心慾念的萌生，的確經常令人感到無力與不安，再加上人是很難被別人所改變的，因此，多數人認為除了那些偉大人物，再不就是有心朝修道一途發展、或是年紀達到某一階段，對人情世故已有相當了悟者，才有可能成就這樣的修養。
而人之所以會產生這樣的錯覺，最主要的原因，是人們認為無私的勸說，猶如道德宗教語的宣導一般，使人感覺無私修為的境界實在太高，一般人根本很難做得到，於是紛紛在心裡打退堂鼓，甚至慢慢習慣和接受自私冷漠的行為在周遭、或是在自己身上發生。
成功的領導者，都因為懷著人性根源的「真愛」
舉例來說，我經常告訴別人：「無私者，收穫最多！」但是，仍有許多人心存懷疑，誠如前面一位朋友提到，如果團體裡面多數人都是自私的，剩下少數人待在這樣的環境裡面，難免不受負面影響，或是為求自保，也鄉愿的隨波逐流；結果呢，大家都不願意去做吃虧的傻子，私心在彼此間築成一道高牆，沒有人是收穫最多的贏家。
當然，也有人因為堅持無私的信仰，選擇去做對的事情，所以經常主動提供他人協助、願意分擔同事的工作，在工作上有很好的成就表現，因為不只是老闆喜歡熱心負責的人，同事們也樂於親近這樣的夥伴，所以，這種人往往比別人更加容易成功。
誠如，許多領導者之所以成為成功的領導者，都是因為懷著人性根源的「真愛」：他們因為無私而有遠見；因為無私而有勇氣；因為無私而能堅持；因為無私而能成功！
情況很緊急卻無人出面，格外顯得無助與不安
美國鋼鐵大王卡內基(Andrew Carnegie)，早年時期家裡十分的清苦，不過這樣的環境，使得他懷著強烈的上進心，尤其比一般人更為勤奮努力。
卡內基十八歲的時候，受聘於賓州鐵路公司擔任電報員一職，好不容易得到這樣的職務，心裡當然很是感謝珍惜，所以每天早上他都會提早進公司學習。有一天，剛進公司他就收到一封緊急電報，原來是東部發生了一起嚴重事故，耽誤了西向的列車，而東向列車則需仰賴信號員慢慢地引領才能前進，由於正值上班時間，所以雙向列車幾乎陷入無法行駛的狀況，持續了近四個小時。
情況相當緊急，需要有人立刻出面來化解這樣的危機，不過，因為當時的鐵路是單線的，管理系統也尚未健全，必須透過電報來發送指令，而且只有局長才有權力下達指令給所有列車；無奈的是，卡內基到處都聯絡不到局長，這時獨自一人在辦公室，格外顯得無助與不安。
雖然違背規定，卻化解雙向列車無法行駛危機
幾經思量，他知道危急的程度已經不允許等到局長來再處理了，所以，他決定冒著各種可能被解僱、處分的危險，逕自冒用局長名義發出指令；將電報發出後，他小心翼翼地坐在機器旁邊關注著每一個信號，直到一切都順利運轉了，才真正鬆了口氣。
幾個小時後，局長走進辦公室見到桌上急電，旋即鐵青著臉寫了封電報，要卡內基趕快把電報發出去，只見卡內基支支吾吾的模樣，局長便阻止說：「有話待會再講，現在最重要的是把這份電報發出去。」這時，他才鼓起了勇氣說：「電報我已經發出去了。」局長大驚，問：「那是誰打的？」他回答：「是我，因為當時情況已經非常嚴重，我才會大膽冒用您的名字發了電報。」
當局長看完卡內基所寫的電報內容，心情很是複雜，因為他雖然違背了規定，理應給予處罰，但成功的化解了這次危機，更是功不可沒；所以從事件之後，局長對他有著極高的評價，甚至將他這次的表現向鐵路總局報告，對於他日後升遷發揮了極大助益。
從企業利益出發，選擇做了對與最正確的決定
各位想想，如果你是卡內基，你又會如何選擇呢？像現在很多企業，只有高層具有決策能力，所以即便有重大情事發生，底下員工也絲毫不關心、不理會，佯裝無事地等高層回來處理，結果私心導致企業的失敗，也讓人因此錯失成功的機會。很顯然地，卡內基從企業利益出發，選擇做了對的事情，也是最正確的決定。
Kent M. Keith說：「你如果能從事你相信是對的、美好和純正的事，你就會常常因為自己的付出而博得讚賞。不過，如果你不需要這個世界給你掌聲，你也能從中找到生活的意義，那麼你就自由了。」無私的心正是如此。（本文與獨家報導周刊同步刊載/盧文情整理）
主題:建立能說服老闆的企業文化
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
在一次參訪企業的行程中，有位企業老闆對於底下員工處理顧客抱怨的反應不甚滿意，並認為在這方面損失了很多有形無形成本，故希望邀我去講授：「如何說服顧客」，我聽了，就跟他說與其講「如何說服顧客」，不如先談「如何說服老闆」！
他一聽，就不解的問到：為什麼要講這個，這跟顧客服務有什麼關係？這不是讓我無法領導嗎？
我回說：不！「如何說服老闆」反而是建立顧客至上，增加企業獲利的第一步，也是提高領導能力的關鍵！因為要「說服」別人前自己先要懂得聽與接納異見。很多異見都是產品開發的點子，如果你一心想說服或許就容易淪為辯論反而就聽不到真正有益的觀點。
接者，我也告訴他：用「如何說服顧客」這個字眼並不精確，而應用「如何讓顧客信服」來代替。
以上這個對話，用意就是要提醒老闆建立一個讓顧客與員工能信服的企業文化，也就是說真話的環境，是刻不容緩的責任。
我在加拿大奇異公司(GE)的工作時，GE正在建設某核電廠的主要設備。當會議中我看到這個提案時，我便覺得它某個設備的設計違反物理學原理，在製作過程量產時會發生問題，便提出了自己的質疑。
但是總工程師(Chief Engineer)認為這不會發生問題，而試驗產品已送檢測通過，因此會議便通過了規劃案。基於我的經驗和專業良知，我實在感覺不安，但是總工程師的態度如此堅決，我覺得也很難說服他。最後我做了一個決定：運用我自己的權限，請我部門內人員進行改變設計和樣品並進行相關實驗，以備當原設計發生問題時的替代品。
後來確實有問題，電力公司拒絕接受原來設計，而交貨期緊迫。我跟大家報告我正在進行的計畫，並告知這一兩天就會有結果。隔天，總工程師跟我說，他的模擬實驗失敗了，詢問我的計畫進行的如何？恰巧我的部屬打電話給我，告知我主導的實驗已經成功。總工程師站起來，誠摯地握著我的手說：「Congratulations!」以後，每當有重要的設計案，大家都會先問問我的意見當作參考之用。
所以，要如何建立能說服老闆的企業文化呢？我建議領導者應鼓勵員工做到以下幾點：
一是建立自己的專業權力。
二是不要怕得罪人而失去自己專業判斷的勇氣，不要怕自己人微言輕而羞於開口。
三是以謙虛的態度去表達自己的意見。
四是要以公司及顧客為主的思維就會成功。(黃祖強整理040328)
主題:製程管制的重要統計工具--/X & R Chart
作者:陳楷植/資深顧問
台灣某著名衛浴廠商的營運長，在剛研究六標準差管理系統是否適合導入該廠時，曾問筆者說：「他們的產品良率在業界算是不錯，是否一定要追求到如同六標準差的目標？這樣是否要付出很大的代價呢？」後來，隨著該廠導入六標準差後，不良率果然逐漸減少，也獲得包括客戶在內的管理高層一致的贊許，並希望持續精進，但該專案團隊愈來愈難找出更小的缺點，傳統的「檢驗」已經無法找出所有的瑕疵來。
的確，當該廠的水龍頭滲水率由萬分之1降為萬分之0.5時，我們沒又理由相信他們的品質確實改善了50%，因為這兩種情況下的不良率都很難估計。
因為，當不良率為萬分之一時，如果製程在統計管制下，我們可能要檢驗16萬個零件，才能找出16件不良品。根據此數字，我們可知生產製程的標準差為√16＝4；這樣估出來的不良比率並不精準─儘管我們已經檢驗了16萬個零件，有的人甚至會懷疑製程在此過程中是否穩定？(比如是否會產生偏移等)製程產出16萬件後，是否和開始的生產時相同？如果不相同，那麼該16件不良品又有什麼意義呢？這個問題就很難回答了。
看看半導體產業，在某些情況，百萬零件中沒有一件不良品；甚至在十億件中，都很少有不良品或根本沒有。當不良品如此低時，我們不管對最終成品要做多少檢驗，都勢必難以得到想要的資訊。那該如何因應呢？筆者以
如果每天取100個觀測值(每天25次，每次連續取4個樣本)，在/X和R Chart(管制圖)中，就能畫出25點樣本，大小為4的平均值(/X)和全距值(R)。管制圖會告訴我們製程一直都沒有改變，或是已經出了差錯，或是該暫停一連串的產品產出，直到我們找出問題為止。一旦找出癥結，就可合理地解決。因此/X 與R管制圖的聯合工具是很好的威力展現。
當然，在盡力除掉不良品的同時，/X與R Chart的運用也必須在供應商端來落實，將該廠的測試結果與供應商的測試結果加以比較，如果能夠充分合作，特別是重要的零件，那不僅可有效地測試並調整半成品，對減少最後成品的外部(客戶)不良也會有重大貢獻。
由於該廠的業績穩定成長。平均每季出貨40萬件，所以透由/X與R管制圖看出其製程在統計管制狀態中；同時，運用統計的抽樣原理，知道只要樣本夠大，我們就能從單一樣本中精確地估計出母體的特性；因此藉由/X、R Chart和抽樣理論可確知，樣品的不良率和剩餘批(即全體產出扣除樣品)之特性估計和標準誤差。換句話說，該廠的檢驗不良率是足以讓人信服的。
主題:松下幸之助傳16：充分的信任
作者:郭泰/自由寫作者
前面說過，「改良式附屬插頭」與「雙燈用插座」由於物美價廉，頗受好評，而且極為暢銷。此二類產品的製造，都牽涉到當時被列入高度機密的合成物調和法。當時的業界，對於合成物的調和方法，只有親兄弟或近親才能得知；而松下卻在新進員工上班的第一天就把製造的機密教給他們。
有一位同業勸告松下說：「您傳授合成物的調和方法給新進的員工，這實在太危險了，這不就等於公開製造的機密嗎？這麼一來，競爭者可能會因此增加，這不但是同業的損失，也是松下電器的損失啊！」
松下回答說：「非常謝謝您的忠告，可是我覺得不用擔心。因為員工們都知道製造方法是機密的，如果機密洩漏出去，公司必定受損，所以他們不會這麼做的。再說，老闆與員工之間要彼此誠信，我信任員工，把製造的機密告訴他們，我相信他們會保守機密，以誠信回報我的。」
松下認為，絕大部分的員工一旦受到充分的信任，不但能充分發揮他們的潛能，而且自然而然地產生尊嚴，不會背叛公司。
生意愈來愈好，工人也愈請愈多，可是地方卻愈來愈不夠用。為了充分利用空間，並提高工作效率，非但前後院都搭上棚架，而且屋內外許多地方都設計成雙層的。客戶到工廠參觀時，都會笑著說：「你們的設計真奇妙，就像在汽船裡面一樣，能利用到的空間都利用了，這麼節省，難怪產品可以賣得那麼便宜。」
從1918到1919年，景氣很好，幾乎每家工廠都需要大量的工人來增加產量，以滿足市場上的需要。由於僧多粥少，整個人力市場呈現供不應求的現象。一般較有規模的工廠，都以較佳的工作環境與較高的工資來吸引工人。當時的松下電器還只是家庭式的工廠，一般工人根本看不上眼，所以松下花了九牛二虎之力，好不容易才找齊了所需的二十名工人。
人數雖然找全了，可是松下每天還是提心吊膽地，因為他害怕工人隨時會被挖走。所以，他不由自主地每天上午都會到工廠門口等人，期盼昨天來的工人，今天也能再來。眼看人員都到齊了，才安心地開始工作。(本文摘自《松下幸之助傳》一書，遠流出版公司出版，網址： http://www.ylib.com.tw )
主題:松下幸之助傳15：相關產品的開發
作者:郭泰/自由寫作者
電扇合成物底座的訂單不斷，松下考慮開發研究其他的產品，因而覺得原址不夠用，所以花了十六圓五角在大開路旁租了一棟二層樓的房子，這裡比原處大了三倍。
1918年
基於製造改良式電燈插座的慘痛經驗，痛定思痛，再三地反省與檢討之後，他領悟到，一個人單靠努力，並不能成功，必須懂得方法才行。他最後想通了：「我不能製造自己想要製造的東西，我必須製造消費者想要的東西。」有了這個正確的體認之後，松下研製完成的改良式附屬插頭，以市價的一半推出到市場。
改良式附屬插頭大受歡迎，松下夫婦與井植歲男每天加班到深夜十二點，仍然供不應求。許多客戶嫌送貨太慢，都主動到工廠來取貨。松下說：「東西有創意，價錢又便宜，一定會暢銷。」
接著，他又推出取得專利的雙燈用插座。此一新產品比改良式附屬插頭更受歡迎。東京地區的經銷商還稱讚松下說：「電器產品幾乎都由東京製造，而後推銷到大阪去；由大阪製造而推銷到東京，你是第一家啊！多多加油啊！」
松下電器最初的基礎，完全是由「改良式附屬插頭」與「雙燈用插座」打下來的。這兩種產品以同類產品的半價出售，物美價廉，很快地就暢銷了。不久，松下電器就被公認是「把改良的產品賣得特別便宜的工廠」，而且到了1918年底，從業人員從三個人增加到二十個人。(本文摘自《松下幸之助傳》一書，遠流出版公司出版，網址： http://www.ylib.com.tw )
主題:新經理人如何承先啟後？
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
一位企業家的第二代，最近問我：「石博士，外界都在看我怎麼承接父親經營的棒子，並且用當年父親的成績來衡量我，但所處的環境不一樣，怎麼能比較？實在壓力很大！」
面對這位年輕經營者的焦慮。我告訴他：你父親過去成功的方程式，確實拿在今天並不見得處處都能適用，你不應該一直在意外界打量的眼光，而是需要更專注面對今天的經營環境是什麼？怎麼繼續帶領公司前進，而超越以往。
奇異公司(GE)前總裁Jack Welch最近將出版第二本著作─《致勝(Winning)》一書，他領導奇異的功績，一直受到各方的讚譽，但在這樣的光環下，繼任者年僅49歲的Jeffy Immelt如何讓奇異的版圖更加發揚光大呢？
這位Jack Welch從眾多人才中最後欽定的接班者，現在正著手改造全新的GE─放棄一些原本傳統的做法和信仰，鼓勵企業有冒險的朝氣，即使「冒險失敗也是一種榮譽(Risking failure is a badge of honor.)」。
他希望底下的經理人能夠成為他們產業的專家而不僅是管理的專家，將硬體製造與流程導向的企業體轉變成重視創意力與怪異為主的行銷公司，而能持續成長。
Immelt出售虧損的業務部門，如再保險業務，並要低成長部門如家電成為現金製造機(cash generators)。並強化在歐洲等地的國際市場上的影響力。
就如他自己在經營上所說：「你不能一直老黏在這個地方而不敢賭！(You are not going to stick around this place and not take bets.)」目前奇異已經在轉型，而預計在2005年有20%的紅利會來自這幾年改變的成果！
Immelt面對已經以成功的企業體，並沒有自滿，也沒有被壓力擊倒，還是在改變，用不同的創新方式與活力，詮釋Jack Welch的著作Winning，注入公司下一波成長的動能，值得企業接班者省思！(黃祖強整理040330)
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主題:以關心的態度回應疑問
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
小孩子總有許多的疑問，但是現在的大人卻不能真誠親切的解答，事實上，環境變化莫測，人生變化無窮，所有的疑問也不可能僅有單一或標準的解答，也就是說，答案本身可能來自於父母的經驗，大人是不是真正關心小孩的態度才是最重要的。
日本千
除了家庭教育以外，鄰居長輩也會關心別人家的小孩，例如小孩子一起玩時，做了危險的動作或打架，只要有大人看到，不管是不是自己的小孩，都會主動的勸說與糾正。
其實，台灣光復後的情況也是一樣的，社會風氣相當純樸，就像我小時候，鄰居的婆婆媽媽看到我們頑皮，做錯了事情就一定會念、會講，不過現在的社會則不同了，別人家小孩頑皮，那是別人家的事情，大家都不願意多管閒事，深怕自找麻煩，這是受到整個大環境的影響，因為現在的家長都捨不得教育小孩，別人又怎麼幫忙去教呢？
而
其他疑問還包括「為什麼被生出來？為什麼不能看漫畫？為什麼不能打電玩？為什麼不能反抗長輩？為什麼一定要幫助別人？為什麼世界上有男有女？為什麼以後一定要上班？為什麼長大後就要結婚？為什麼不能遲到？為什麼不能抽菸？為什麼遇到鄰居一定要打招呼？為什麼要搭車時一定要讓位給老人？」
看到上述的問題，許多大人大概會回答，問什麼為什麼，不行就是不行，或者是說，長大就自然會知道了，我們不都是這樣長大的嗎？不過從這些問題中，我們也可以感受到，現代小孩對生命的無奈。
事實上，小孩期待的不是正確答案，而是大人關心的回應，就像是有些小孩會故意做壞事情，引起大人的注意，當大人注意到責罵時，他反而會假裝大聲哭泣，就是希望得到大人的安慰。
人的本性就是希望被關心、被尊重，我們對待子女除了外在物質的供應以外，更重要的是，要懂得關心、愛護、尊重他們；對待同事也該如此，我常告訴企業主管，你可以不喜歡你的部屬，但是身為領導者的你一定要愛他們，而當你這樣做時，就會發現，他們表現的就越出色，活得的就更快樂。（馬紹慧整理050331）
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