總裁學苑20050324

主題:把工作當成遊戲
　作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　最近在互動討論區，有幾位朋友發表了以下對工作的看法，我很被感動：
其一「我每次被媒體採訪時，總被問到什麼是我的工作動力來源？或是工作之餘的休閒是什麼？我的回答總是『樂在工作』，立即被灌上『女強人』或『工作狂』的稱謂。我認為動腦筋是可以隨時隨地被激發，而最常發生的場景是在看電影、逛街、吃飯，甚至睡覺的時候產生頓悟，那麼工作就很快樂。工作中的挑戰是永無止境，工作中的成就亦來自這個！」
其二「每天上班我總是抱著發現新大陸的心情，將工作執行中保持新鮮感！也就是時時處於驚奇的環境中，也幽然自得。因此，樂在工作--同樣工作將九年了。」
其實，我也常被人冠上「工作狂」的稱呼，但是我並不以為意，因為我的人生左右銘即是「樂在工作、享受工作、享受人生」。
如同第一位朋友的分享，她認為動腦筋是可以隨時隨地被激發的。過去我在北美工作時，每每遇到問題，我就會不斷的思索解決方法，有時候睡到半夜突然靈光一現，就會立刻起床，徹夜開車到辦公室去實驗，而當問題真的因此解決，我會在留在辦公室等到大家都來上班，就立刻告訴他們，讓大家一同分享這份成就感。
之後，我回到台灣工作，不管是在自動化服務團或中國生產力中心都是一樣的，雖然同仁們不用打卡，但是我們的辦公室卻是二十四小時不熄燈，因為有些同仁會留在辦公室加班，也有些同仁雖然回到家中，但是突然想到了什麼，就會主動的回到辦公室，把想法做出來。
所以他們說到了夜深人靜時，有時候幾個同仁，不經意的在咖啡機前碰到，就會自然的分享起自己的工作，在這樣的氣氛下，很容易就能養出「革命情感」。
我並非鼓勵大家都應該成為工作狂，只是我認為能夠快樂的工作，並享受工作實在是一件幸福的事情。也就是說，只要能夠真正享受在做一件事情時，你不感到壓力、痛苦、討厭，還會像玩遊戲一樣會興奮，那麼把工作當成興趣，這反而會使你的成就感會更深。
主題:私塾的經營智慧
　作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　當CEO表面上風風光光，但所承擔的責任與壓力往往非外人所能想像。特別是環境變化與競爭日益激烈，許多經營者即便是所謂成功的經營者，常對這種現象私底下總有力不從心之嘆，因為諸多決策都是必須在沒有範本下制定，以搶得先機，再多的制度、再多的會議也無法把握能克服組織一切的挑戰。
在我所主持總裁學苑網站與對企業輔導的過程中，發現有越來越多的經營者表達上述的焦慮。最近我親自開班「http://www.ceolearning.org/news/gccf0316/index.html">高階震撼論壇 」，由於不是傳統的授課方式，而是透過情境回歸本心的修練，期許參與者能夠有不同的格局來重新看待經營，企業朋友們對這種方式感到興趣。
有人就問我說：這是不是像古時候的私塾？
我說確實類似！古代私塾的老師是經師也是人師，讓弟子親身跟老師一起對話與學習，自然了解做人的道理而成長。
事實上，由日本經營之神稱譽的松下幸之助，在1980年投資了70億日圓，設立了財團法人「松下政經塾」(The Matsushita School of Government andManagement)，培育廿一世紀日本所需的政經人才，在日本得到很高的評價，亦是有異曲同工之妙。
松下說：「我們不設專任的教授，因為我們教育塾生的原則是：讓塾生自己發現問題，然後自己去尋找答案；這是一種自我啟發、自我磨練的教育方式。希望透過此這種方式，在五年內培養出政治、經濟、管理等方面的傑出人才。」
積極地培育領導者，把他們造就成具有「慈悲心」的領導人物，是「松下政經塾」成功的地方！
故當發覺很多企業經營者，在面對經營的煎熬，希望來上課的需求與日俱增，我特別針對領導者的需求，幫助他們體會與建立如何思考與解決問題、如何活化組織與激勵部屬、如何傳承組織的寶貴經驗、如何促使組織快速學習，就是秉持「以人為本」的理念，做群體智慧的傳承與分享！以此對經營者有實質的效益而能不斷自我超越，讓CEO的職務不是苦差事，對經營有更深一層的體悟！(黃祖強整理040317
主題:松下幸之助傳01：少年的學徒生涯
　作者:郭泰/自由寫作者
一九○四年十一月中旬，松下政楠寫了一封信給太太德枝。信上說：「幸之助目前已經小學畢業了，原本應當讓他再唸中學；可是目前有一個難得的就業機會，我的好友宮田在大阪開了一家火盆店，正需要學徒，我已與宮田談妥了，叫幸之助快過來。」
父親的一封信改變了松下的一生。
十一月二十三日，母親德枝送松下到紀之川火車站。從未出過遠門的松下，懷抱著與母親分別的離愁，與第一次搭乘火車的欣喜，既悲又喜地隻身來到了大阪。
十一歲的松下，就在火盆店開始他的學徒生涯。
這家火盆店採行自產自銷的經營方式。松下的工作是：打掃商店、看顧老闆的小孩以及擦拭火盆等。
火盆分上等與下等貨。店裡賣的都屬上等火盆，不但要磨平而且要擦亮。磨火盆，必須先用砂紙把粗糙的地方磨平，再用木賊(可用來擦亮東西的草)擦亮。要把一個上等火盆擦得光亮，起碼要花一天的時間。幾天下來，松下白嫩的手就紅腫、破裂並流出血水。這不打緊，在打掃時，破裂的手一碰到水，一陣刺痛，直入心扉。
肉體上的折磨，松下能夠忍耐；心靈上的孤寂，卻令他受不了。松下是么兒，在家時一直都睡在母親身邊，如今被迫一個人孤零零睡在店裡；每晚打烊就寢後，他都躲在棉被裡偷偷的哭，哭得兩眼紅腫。所幸一星期之後，眼淚哭乾了，他也就不再哭了。
當時的學徒是每個月初一和十五各發一次工資。十二月十五日，宮田付給松下五分鋼幣的工資。五分錢等於五十個一文錢。在和歌山的老家，松下用一文錢的銅幣，就能買到兩顆糖，好好享受一個下午。如今一下子獲得五十個一文錢，反而使他不知如何使用。
松下說：「我是個比較愛哭的孩子，以前在晚上的時候，我是孤寂而悲淒的；可是，自從我得到五分的鋼幣之後，再也不會感到孤寂與悲淒了。」當時，松下雖然只是一個十一歲的小孩，但他認清了自己的處境，他唯一的機會就是──努力不懈地工作。(本文摘自《松下幸之助傳》一書，遠流出版公司出版，網址： http://www.ylib.com.tw )

主題:松下幸之助傳02：學徒生涯的辛酸
　作者:郭泰/自由寫作者
松下在火盆店幹了三個月之後，也就是一九○五年的二月間，火盆店因故他遷，宮田老闆就介紹松下到友人五代音吉就經營的腳踏車店當學徒。
松下回憶說：「火盆店三個月學徒的生涯，使我獲益良多。我想老闆與老闆娘，對我這個晚上會哭，甚至會尿床的學徒，一定很頭痛吧！」
在腳踏車店裡，松下的工作包括：擦拭桌椅、陳列商品、打掃內外，其他剩餘的時間去學習修理腳踏車，或當師傅的助手。修理腳踏車的工作類似小鐵匠的工作。松下從小就喜歡小鐵匠的工作，所以做起來趣味盎然，勝任愉快。
那時腳踏車店裡，基於實際的需要，設有車床。當時不用電來轉動車床，都叫學徒用手去轉，這對瘦弱的松下來說，實在非常吃力。剛開始的二十分鐘，還能勉強轉動；到了三十分鐘，手酸了，也沒力氣了，當然就轉不動了。這時候，師傅就會用小鐵鎚敲擊松下的頭。
當時訓練學徒的理念就是「不打不成器」，所以，學徒挨師傅用鐵鎚敲擊乃常見之事。倘若有人不服氣，抗議也沒有用。依照當時的規矩，提出抗議的學徒，還會吃不完兜著走──再也沒人會收你為徒弟。
松下那時候由於胃腸不好，經常把排泄物拉在褲子裡，而弄得狼狽不堪。有一次，他奉老闆之命騎腳踏車出去辦事，在回來時，肚子突然痛起來，後來實在忍不住而邊騎邊拉。當時松下才十一歲，個子太小，根本無法坐在座墊上騎，只得把右腳從橫槓下方伸到右邊踩踏板，以半蹲的姿勢斜斜地騎。不料，這種姿勢更刺激便意，弄得褲子與腳踏車上全是屎，全身又髒、又臭。
狼狽不堪的松下，只好哭哭啼啼地跑去盲啞學校找父親。父親一邊耐心地替他清理，一邊安慰他說：「偉人都是從小由學徒幹起，歷經千辛萬苦才成功的，你千萬不要灰心，要忍耐啊！要發跡啊！」
類似上述的糗事，還發生了好幾次，每次他都急忙去找父親處理。松下說：「回想起當時的情況，到現在仍然能深深感受到父親那雙溫暖的手。」(本文摘自《松下幸之助傳》一書，遠流出版公司出版，網址： http://www.ylib.com.tw )

主題:是「人」的問題，還是「系統」的原因
　作者:陳楷植/資深顧問

　筆者過去在某資訊集團服務時，董事長經常召集各事業部主管提示策略方向與總體目標，並且不斷強調事在人為(People makes things difference)。
過了幾個月後，就由他強力主導地將「系統整合」部門的總經理換掉，並由副手接替，原因是因為該部門的專案老是結不了案，造成財務預測與現金流量的嚴重困擾。當然大家都知道專案無法結案必然存在很多問題，但這些問題是否換一位主管就可迎刃而解呢？
當然，董事長會期盼新人能夠拿出魄力、或更有能力解決其中隱藏的諸多疑問，只不過那位副手接任一年後，專案「準時結案」的期許依然無法有效達成，董事長只好被迫再次換將…。不禁令人覺得董事長的作為是否有理論依據，或只是覺得現任者能力不足。
自己因為擔任顧問多年，當我們在觀察六標準差跨部門專案運作時，發現團隊最常犯的錯誤就是假設每一個不良事件，比如瑕疵、誤失、錯誤、意外…等，都是可以歸咎某人的，或與某些特殊原因相關，事實上，服務或生產上的大多數原因、困擾都出自系統。
有時錯誤的確是局部的，可歸咎於某些人，或是其擅離職守所致。前面談到的系統整合專案的結案總是無法準時，很顯然的整個執行專案的系統面出了問題；也就是說「系統的錯誤」是問題的「共同原因」，由時起時落的事件所造成的錯誤，則為「特殊的原因」。
弄不清「共同原因」及「特殊原因」會讓人覺得很受挫折，並導致更大的變異及更高的成本，按照戴明博士的經驗，大多數的錯誤及改善的可能性所佔比例情況，大致有94%是屬於系統的，只有6%是屬於特殊原因。我們在上週的文章中，談過系統面的問題必然是管理階層的責任，這也難怪董事長很堅決地認為專案無法準時結案，最高主管是難辭其咎的！
當管理人員真的開始正視錯誤或瑕疵，而未能辨明部屬是否真該為此負責時，往往會犯了「過度調整」的錯誤，也就是原因其實是源自「系統」， 卻把這個變異或錯誤歸咎於「特殊原因」，所以究竟是基層員工的錯，還是要由系統(共同原因)負責呢？其實在我們的周遭經常發生這樣的事情，比如可能是老闆領導無方，卻怪罪員工不能貫徹執行….等。尋找及清除「特殊原因」時所必須採取的行動，與改善製程所需的行動完全不同，通常特殊原因不易偵測，但一旦發現後，必須立即打鐵趁熱，將其消滅。
發現變異的「特殊原因」並予消除的責任，通常會落在直接產出管制圖的人員肩上，不過當然也有例外的時候。比如，生產線的員工有時就需要工程單位的協助，來排除機器故障；另外，管理階層的責任就是要採取行動， 與供應商共商大計，改善進料品質，或更換供應商等。

主題:紮根企業文化，使「異文化」自動關門
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　企業文化是一隻看不見的魔掌，它能夠使組織內的人，習慣性的往同一方向思考與動作。因此，根基深的企業文化可以使入侵的異文化自動關門，但是根基淺的企業文化，則很容易會受異文化的侵襲。
TCL集團是我最早接觸的一家中國大陸企業，他成立於1981年，總部位於廣東省惠州市（市政府成立的國有企業）。24年來曾連續12年以年均42.65%的速度增長。目前主要從事彩電、手機、電話機、個人電腦…等產品的研發、製造、行銷、服務業務。其產品在中國大陸市場具有領先優勢，並擁有稱霸業界的雄心。
2003年TCL集團的營業額超過了35億美金（282.5億元人民幣），當然跟其他國際上的大傢伙比較，還有一段距離，如同李東生總裁談到「TCL從無到有、從小到大，如今已是中國最具知名度的大型企業集團之一。然而，與世界級企業相比，我們還有明顯的差距。中國加入WTO，經濟全球化，使所有中國企業面臨著巨大的挑戰和機遇。我們同世界級企業的競爭，猶如輕量級拳手與重量級拳手同台競技。」
正因為小傢伙要跟大傢伙競爭，就必須比競爭對手有更高的敏銳度、更快的應變速度。除此，我認為TCL最強的部分在於「銷售」，尤其在於通路佈局部分，除了中國大陸「自建通路」以外；海外地區以併購的方法進入其市場，例如2003年TCL集團併購法國湯姆森（Thomson）公司，合併後組成全球最大的電視製造商；2004年又與法國電信阿爾卡特（Alcatel）合資，TCL持有合資企業55%的股份，而阿爾卡特持有45%的股份，共同攜手開拓行動電話業務。
事實上，併購是一種做大做強的策略或方法，但是沒有願景的併購，僅是想做大，就必招致失敗，惠普（HP）與康柏（COMPAQ）兩強的合併，並沒有為惠普帶來預期的效果，使得股價下跌，最重要的是，仍然無法撼動站穩第一的戴爾（DELL）電腦，就是一個教訓。
至於惠普為什麼會有這樣的下場，我曾在2005.02.16的文章中提到「菲奧‧莉納的領導風格與過去惠普文化(HP way)並不完全相容，而COMPAQ的文化也與HP格格不入，使她在推動政策上遭受到很大阻力，而不對的決策更是反對者批評的焦點，激化內部衝突。」
企業文化的融合絕對是最重要，也是首要的工作，近日《日本經濟新聞》（2005.03.08）就在「中國勢國際收買之先趨」報導中，談到李東生總裁表示，如果沒有達成任務，中國人會食不下嚥、無法安眠，但是外國人則不同，他們似乎感覺無關緊要，為什麼同樣是TCL的員工，會有這樣的差異表現呢？答案同樣是文化沒有融合。
就如同，卡羅斯‧鞏恩（Carlos Ghosn）夠帶領日產起死回生，就是做到：文化改造、果斷、速度。其中文化改造是最關鍵的因素，鞏恩透過不斷的溝通，進行價值觀與共識的建立，使得全體上下「同心」一起面對未來的挑戰。
領導者要有遠見與達到願景的階段策略，但企業文化的紮根動作，是企業持續發展的根基，絕對不能忽視。（馬紹慧整理050318）

　主題:避免人為疏忽的悲劇再發生
　作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　擁有愛心，敏銳的觀察能力，與快速果斷的處事態度，可以避免許多不幸事件的發生。
「無意義」的斷送寶貴生命，怎能不讓人惋惜
人們就是無法從各種不幸的人為悲劇中獲得學習，導致悲劇不斷的重演。如同日前媒體報導，台南市東區某大樓發生五名女大學生一氧化碳(Carbon monoxide)集體中毒死亡意外，五人分別陳屍浴室、臥房，檢警勘驗現場發現，屋內門窗緊閉，研判是女學生沐浴熱水器燃燒不完全，產生一氧化碳所釀成的悲劇。
每每看到這樣的報導，心中就有很深的感觸，因為這完全是可以避免的災難事件，五個正值花樣年華的女學生，就這樣「無意義」的斷送寶貴生命，怎能不讓人惋惜。
過去接連不斷上演一氧化碳中毒案件的原因，除了政府相關單位沒有人真正「關心」，以防止類似事件的再發生以外，還有人們的「健忘」與「僥倖」心態，不懂得面對現實、居安思危的結果，導致不應該發生的意外頻傳。
一氧化碳中毒案件頻傳，顯示民眾實在太疏忽
根據消防署統計，今年一月初到二月廿四日止，短短不到二個月的時間內，全台已經發生廿二件一氧化碳中毒案，造成十六人死亡、六十三人受傷。而去年台灣地區總計發生二百件一氧化碳中毒事件，總計造成卅三人死亡，二百五十一人受傷。另外根據調查顯示，目前約有六成民眾把熱水器裝在室內，或熱水器機齡超過五年未定期檢查，這些屬於高危險群的住戶，初步估算總數至少超過三百萬戶。　
而近日的《聯合新聞網》也報導：「竟然有一名民眾七年間發生七次一氧化碳中毒，而在統計的民國八十六年到九十二年間，這名病患每年冬天都要到醫院報到一次；此外，發生六、五、四、三次中毒的人，也各有一、二、三、廿五人，顯示有些民眾實在太疏忽了。」
一氧化碳是無色、無味、無嗅的，人中毒後只會感覺疲倦、頭昏而已，但又根據空氣中的一氧化碳含量濃度，而會產生不同的症狀，輕微時（0.01%－0.08% (100ppm－800ppm)）有頭痛、暈眩、反胃、抽筋等現象，嚴重時（超過0.16%(1600ppm)）則可能導致失憶、植物人或死亡。
立法強制家庭安裝偵測器，確保民眾居家安全
事實上，在美國、加拿大、歐洲等先進國家，現在包括中國大陸都將立法，強制家庭中必須安裝一氧化碳偵測器，以確保民眾居家安全。在人口居住密集的台灣，有關單位更應該正視這樣的問題，研擬出因應對策。
例如，我在網路上搜尋「一氧化碳偵測器」，發現家庭用的市價約在新台幣二、三千元以上，價格實在非常昂貴，難怪使用的家庭也相對的少，如此惡性循環下，廠商認為市場沒有需求，就不會大量生產，因此成本跟價格自然就高漲。
但是如果政府可以立法，要求每個使用瓦斯的家庭皆需加裝「一氧化碳偵測器」，然後經過使用量（戶數）的統計，採公開招標，之後得標廠商即能因應需求大量生產，使得價格降到只要幾百元，再加上獎勵使用家庭的配套制度，即能很普遍的推廣開來。
只要「有心、無私」，就會有適當的解決方案
就像我在加拿大的家，當時政府鼓勵家庭從燃油改為瓦斯，我們因為配合政府的政策，所以獲得加幣八百元的補助，改用瓦斯之後，家中的幾個地方也都裝上了「一氧化碳偵測器」。事實上，在加拿大規定每個家庭都必須使用「一氧化碳偵測器」，所以它的價格就相當的便宜。
同理可證，只要台灣使用瓦斯的家庭都裝上「一氧化碳偵測器」，廠商大量生產的情況下，價格自然也能降到最低。想想過去ＤＶＤ尚未普及的時候，我買一台ＤＶＤ花了上萬元，現在家家戶戶幾乎都有一台ＤＶＤ，前一陣子同事在賣場買了一台ＤＶＤ只要新台幣一千二百元，價格降到只剩十分之一。
當然，預防災難的方法不會僅有一種，而只要主管單位「有心」、「無私」就會有更適當的解決方案產生。相反地，如果「無心」、「自私」也同樣能找幾百個理由跟藉口不去做任何事情，把災難的發生歸給民眾的疏忽。
能夠正視警告訊息，才能避免遺憾的悲劇發生
事實上，政府的責任是無法推卸的，根據輔仁大學公共衛生學系教授李中一指出，與往年資料相比，台灣八十六至九十二年間，一氧化碳中毒住院有三千二百三十人，死亡七十三人，平均每年約有八到十三人死於一氧化碳中毒。這些數據代表隱含什麼意義？除了許多人毫無意義的無辜死去以外，另外，從數千人中毒的數據來看，恐怕其中也不少人，變成失憶症或植物人，而這些人就會成為家庭跟社會的負擔。
當然，民眾也要能夠關心自己所處的生活環境，積極的採取預防措施，但是預防不能靠人的記憶，而是必須有防呆裝置。所以不要有惰性，明知可能會發生的事情，不要鄉愿地認為是冥冥中的安排，其實心中不安的想法，正是警告訊息，只有我們能夠正視，才能避免不必要的悲劇發生。
過去，我常告訴企業家，認知失敗不是罪惡，而不能從失敗中學習，才是真正的罪惡。也就是說，不懂得認錯的人，註定無法學習與成長，也將從不斷的重複犯錯中，埋沒自己的一生。因此，我們不僅要懂得認錯，還要能夠將負面的看法變為正面的看法。從了解失敗的特性，來避免失敗的重複發生，使我們從中學到新的知識或智慧，才能促進人類的進步。(本文與獨家報導周刊同步刊載/馬紹慧整理)
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