總裁學苑20050322
主題:騎上峰頂─捷安特31：申設研發中心獲准
作者:魏錫鈴/資深記者
而研發是產業延續生命的核心，注重研究發展的企業、尤其是資訊科技廠商，紛紛申設研發中心，當時，已有台積電、聯電、鴻海等逾二十家企業申設研發中心，陸續經審核通過。被歸在傳統產業的巨大，亦不落人後。
巨大在2002年十月申設研發中心，依經濟部「產業創新研發技術中心推動計畫」，在台灣設立研發中心的企業，可獲得低利貸款、科專補助、較多國防役員額，及研發投資抵減等優惠，對經營體質、提升競爭力頗有助益。
劉金標說：「要將產品的目標客戶挖掘出來，提升對我們產品的興趣，當然是很艱苦的事，但巨大做的就是要跟同行不同；否則，無法提升層級。」他認為，開發流程有很多事要做，或者有人直接想到這些產品可能會很貴、很高級，「但我的想法不是這樣，產品不一定要貴或高級，而是要有特色。」
以瑞士知名的Swatch手錶為例，在市場競爭、機械錶已經飽和的情況下，Swatch開發的各種手錶，你說它是流行也好，休閒也罷，搭配在各種場合配戴後，市場就大起來了。原來的鐘錶業者，或許以為腕錶市場就是這麼大，人手一支應已差不多。可是，Swatch一出來，市場變成無限大，一個人可能擁有三、五支，真是開發市場的成功案例。
這家全球最大的手錶製造商，2004年上半年的獲利達一億七千一百萬美元(約合新台幣五十八億元)，比上年同期成長了16.7%。
所以，人家還沒做或還沒人做時，就要去做、去投入開發，這種投資比較大，也須有整體計畫、按部就班才能實現；劉金標說：「關於這點，講一句比較自大的話，巨大在全球自行車業界算是數一數二了。」基於這個理念，巨大陸續開發出自行車的周邊商品，從捷安特安全頭盔、眼鏡、夾克、背心、衣褲、背包，到水壺、手錶、鑰匙圈、襪子，琳瑯滿目，提升了系列產品的搭配及附加價值。(本文摘自《騎上峰頂－捷安特與劉金標傳奇》，聯經出版公司出版)
主題:騎上峰頂─捷安特30：開發新產品的理念和作法
作者:魏錫鈴/資深記者
談到開發新產品的理念和作法，劉金標說，消費者喜不喜歡一種產品，有很多學問、「楣角」，舉帽子為例，有的讓人一看就喜歡，亦有送上門仍不願意戴的。
巨大多年來做過很多帽子分送消費者等，他對一頂有氣孔的便帽讚譽有加，認為很有親和力；2003年，參加和泰汽車(TOYOTA)Vios新車發表會，那頂紀念帽同樣讓他一看就喜歡。
一頂帽子的學問這麼大，延伸至流行的服飾、汽車等商品，消費者喜歡的，往往售價就比較高；推而廣之，鞋子能做到領導流行，自行車呢？同質性若太高、缺少創新，勢將形同「穿制服」，使產業舞台、發展空間變小。
劉金標的理念是，巨大集團要一直開發有潛力的消費者和市場，他也了解這並不容易。所以，須從價值鏈來思索，產品要好、能夠讓人感動；多年來強化國際開發、分工製造體系，成了經營的重要環節。他說，巨大不斷測試市場，挖掘新產品，有很多成功案例，但是叫好不叫座，「摃龜」者亦不少；惟均要求同仁不能氣餒，要從消費者反映、最終市場的回饋來檢討、改進，讓產品能日益精進。
羅祥安則表示，巨大的策略是經由具有創意產品來創造差異化，投入更多資源研發；像星巴克(Starbucks)咖啡一樣，以不同的風格、品級，來使市價倍增。
新世紀以次，風行多年的登山車(MTB)，銷售曾出現略微下滑跡象，舒適車、長途旅行車(Trekking)、休旅車(SUB)等，都成為巨大新開發的重點品項。(本文摘自《騎上峰頂－捷安特與劉金標傳奇》，聯經出版公司出版)
主題:騎上峰頂─捷安特29：開發新產品的態度
作者:魏錫鈴/資深記者
談到開發新產品的態度，劉金標形容說：「這有時如同賭博一樣，在牌未開出前，你就必須下注；而為保有較大的贏面，你要有前瞻性看法、多方蒐集資訊來回饋開發。」這樣，研發才會更精準，能見度才會再提升，也是巨大台灣研發中心與歐美設計中心緊密結合的道理。
事實上，十多年前，巨大已率先開發鉬鉻合金自行車，以輕量化解決了傳統車款稍嫌笨重的缺點；隨後，又採用高科技複合材料與航太工業的膠合技術，成功開發碳纖維自行車，大幅提升進軍世界高級車市場的實力。
他分析，透過新產品開發，整合全球資源，來生產市場真正需要的產品，大抵有兩種範疇：一是已經浮現、看得到的，這個層次(level)比較簡單；二為根本看不到、潛在的市場，屬於另一個較高的層次。
如同早年兩個業務員到非洲考察鞋子市場的故事，一個出了機場看到當地幾乎沒有人穿鞋子，認為根本沒有市場，失望地掉頭而回。另一個同樣看到沒幾個人穿鞋，卻想像著如果大家都穿，或是越來有越多人開始穿鞋子，那麼非洲將是一個很大的市場，因此高興地回報當地將有無限商機。
劉金標笑著說，非洲是否每個人都會穿鞋，他不知道；就業務拓展而言，卻要去嘗試，透過新產品來開發市場需求。
自行車有兩百多年歷史，車型、用途等不斷在變化，作為業界一員，必須持續透過新產品來試銷、推廣。而品牌價值，是多數消費者會指名購買，業主也有能力推出新產品的顯現。(本文摘自《騎上峰頂－捷安特與劉金標傳奇》，聯經出版公司出版)
主題:環境保護與顧客滿意
作者:衛南陽/經瀚管理顧問有限公司資深顧問
每個人都生活在這個環境中，我們從環境中得到一切，所做的一切也對環境產生影響，如果不善加保護我們的生存環境，日後還是要遭受大自然反撲的苦果。
環境保護是每個人都可以自己動手的，不過舉手之勞，問題只在我們要不要做而已，例如台灣每逢雪季，遊客在合歡山上就會看到到處都是垃圾。下雪在台灣本來是罕見的，我們都以「瑞雪」稱之，現在變成生態浩劫的開始，先不說交通擁擠和車輛排放的廢氣等，有些地方的垃圾比積雪還厚，甚麼垃圾都有，衛生筷、餐盤、攤販的桌椅鍋爐，就連廢棄的馬桶、浴缸都讓人看了不禁傷感。
靠山吃山、靠水吃水，這是人性，可是吃山或吃水的時候，是不是也可以不要額外製造山和水的負擔呢？民宿與攤販業者更應該愛惜合歡山的景致才對，如果沒有好山好水可以欣賞，誰還願意去光顧？到時候哪裡還有收入呢？遊客也一樣，喜歡合歡山，就不要製造垃圾傷害山，隨手將垃圾帶下山，才不會每逢雪季，生態、環保也跟著雪上加霜。
另外一個在2004年底由行政院主計處公布的資料，空氣品質差的天數，較前一年增加83%，也就是說2004年前8個月，台灣各地空氣品質監測站共計監測日數為一萬三千七百多日，機動車排放廢氣污染物、營建工程、工廠都是元兇，一般居民也因為露天燃燒而造成空氣品質下降。
從上面兩個現象來看，我們的環境正在惡化之中，社會生活水準越是富裕，對環境的破壞越高，這是個值得我們憂慮的問題。相同的，對於企業來說，環保也是個重大事件，導論中提過，企業可以行銷的東西很多，對於環境保護的理念也可以行銷，從國內外許多的例子可以得知，很多公司不一定大力鼓吹「我們是環保的公司」，卻沒有一家公司願意被冠上「我們是不環保的公司」。
傳統上，我們都認為既然企業利用環境進行營利，應該對於環境多盡一分心力，畢竟這是「取之於社會，用之於社會」的概念。但是不見得每個企業都願意這麼做，因為回饋環境有時候需要更大的代價。這個道理和「道德」很像，企業遵守「環境保護」不一定能賺大錢，但是不環保的結果，往往是被政府重重處罰、被消費者抵制，甚至失去好不容易建立起來的形象。
許多產業因為特性關係，必須注重人文、環保的形象，例如美體小舖(The Body Shop)最為人稱道的做法，就是反對以動物來測試化妝品。從創立之初，美體小舖就以科技方法代替動物測試，並且對原料供應商進行審慎控管，絕不採購經過動物測試的成分，這樣的作法也許多了一些成本，卻也贏得顧客的好感。環保不是企業形象的依據，也是產品製造或使用過程的重點。
還有，為保護地球資源，美體小舖除長期推動3R(減少使用、回收、再利用)的運動，也執行使用後的空瓶回收，並且鼓勵再利用的觀念，擴大到世界各地，1986年與國際綠色和平組織合作發起「拯救鯨魚」活動，1989年還發起「停止燃燒」以拯救巴西熱帶雨林活動，都可以是其中重要的里程碑。
此外，美體小鋪多年來都遵循「社區公平交易」的原則，取得保養品的某些成分，以合理價格長期向貧窮落後社區採購原料、手工雜貨，藉以幫助貧窮地區的發展與醫療、教育建設，同時在過程中力行環保也教導他們相關概念，援助的地區遍及世界各地。
另外一個知名品牌肯夢(AVEDA)從1997年開始，就與國際保育協會合作參與巴西亞馬遜雨林的保育運動，為了保育當地環境，也援助原住民社區的生活，肯夢與當地原住民合作種植巴西核果，並將其中的植物性蛋白成分用在自家的幾個頭部保養品，他們的訴求之一，就是「產品不僅對髮絲好，也對地球好」，希望也讓顧客培養出愛護地球的觀念。
歐舒丹(L’OCCITANE)的明星商品乳油木果油，其中所含有的20%乳油木，固定向西非布吉納法索的居民採購，保障了當地居民的生活與利益。
企業可以標榜自己是環保的企業，更可以主張自己的產品是環保的產物。愛護地球是每一個企業應盡的社會責任，很多我們熟悉的企業，例如可口可樂公司，許多年來不斷努力透過再利用、減量和再生程序，降低對環境的衝擊，落實環保理念。
以他們在台灣的工廠為例，生產過程中所產生的廢棄物，如紙張、包材等，都經過嚴格的分類和回收，連生產後再利用的水，都運用在清潔及冷卻等非生產過程中，充分體現了珍惜水資源的信念。這些環保理念也經由綠色辦公室環保活動，要求員工實行鋁罐及寶特瓶回收，紙張再利用、廢紙回收、文具回收和減少紙杯使用。
很多企業為了賺錢，都忘記了錢是從社會大眾身上賺的，如果不回饋給社會大眾，這樣公司又怎麼能持久？科技越來越發達，綠色行銷也越來越重要，可口可樂公司的綠色行銷也是值得我們學習的一環。從包裝材料的選用，包裝的方式，以及逆物流的通路等等，這個地球已經有太多太多的負載，所以企業在創造生產之餘，實也應重視環保的問題。
可口可樂公司之所以能成功，我想並不是意外，企業最重視的就是跟社會的互動，從此個案中，我也充分的了解在不改本質下的求新求變是非常重要的，既能不被社會淘汰，又能引領社會流行，創造高知名度，我想這是任何一間企業都應該要學習的。
主題:執行培育接班人計畫
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
日產汽車最近宣布
我說：這一點也不令我意外，在2000年鞏恩(上任不到一年)就提拔時年46歲的志賀俊之出任常務執行官，當時，我就感覺到這就是鞏恩培育接班人的做法。在2003年鞏恩再讓他加入由幾名副社長在內的八人決策小組歷練，更可看出鞏恩培育的決心。
能提出策略與目標執行力─營業利益率11%(2003年)、增加海外銷售量，是志賀俊之能被鞏恩看中的原因。
事實上，鞏恩獨到的接班計畫，不僅展現其遠見的領導力，也是給其他企業在培育領導者參考。
奇異(GE)前董事長威爾許(Jack Welch)在2001年退休，但早在1994年便開始正式的接班人選拔，當時他為此召開「管理發展暨薪酬委員會」(management development and compensation Committee)，挑選了很多觀察名單，並給予他們不同職務的歷練機會，以便能有足夠的時間精選接班人。經過多次的淘汰，最後在三位能力、表現都很優秀的候選人中挑選46歲伊梅特(Jeffery R.Immelt)接班。
理由是帶領奇異走向未來需要的是思考格局大的領導者，而伊梅特也不負所託，這幾年持續帶動變革！榮獲美國《商業周刊》評選為2004年「年度最佳企業經理人」。
所以，在很多場合中，都跟經營者強調：在上任的第一天，就要開始準備或物色接班人選，最適合的人選不一定是公司內最有人氣的，或是你最喜歡的人，而應是最能創造經營價值、引領企業走向明確未來的人，這是經營者無私的展現，也是成就一個偉大經營者的第一步。(黃祖強整理040315)
- 主題:徇私難以大成
作者:石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
《大師在喜馬拉雅山》一書提到：「無私是世界所有偉大人物共同的特性之一，沒有無私的服務，做什麼都不會得到成就。如果從事的行為是自私的，縱然讀破萬卷經書也是枉然。」
然而在職場上，我們不免遇有私心者因個人利益而藏私或竊功，導致團隊間有貢獻者憤憤不平，團隊裡的氣氛亦十分不快，於是有人問我：您總是告訴我們要無私，甚至要學習將「成功的榮耀歸於他人」，儘管無私者偉大，但最後總是那些私心者成功，不是嗎？
事實上，的確有很多人懷疑：既然自己有貢獻，為什麼要將成功的榮耀歸於別人？但是我們仔細想想，一個極富創意的點子，如果不是經過團體智慧激盪下的潤澤、修飾，能更完美呈現嗎？個人的力量有限，所以，儘管自己投入了相當大的貢獻，仍然要懂得釋放無私的心去感恩對方。
當然，許多人擔心因為自己的無私，功勞不計反而無法成功，但其實私心才是造成失敗最大的惡因：過去，我曾因為老闆一項不合理制度，在會議上據理力爭，結果並沒有獲得在場其他人的支持，於是，會後我把反對的理由、及負面影響，巨細靡遺寫下交給老闆。
幾個月之後，問題果真發生，老闆緊急召集大家開會。會中，當初贊成者沒有一個人敢出來接下這個問題，所以，當我主動表示願意承接問題時，所有人都感到非常地訝異。在那之後，我因為順利將問題解決，不僅能力更加受到肯定、重視，也獲得同仁們的信賴與尊敬。
另外，我也聽過一位朋友，因為忌恨上司駁回他的提案，所以，當上司要他支援其他案子，他因為私心作祟便故意從中阻撓，結果得罪了其他同事，從此，大家都非常不喜歡和他共事合作，也不願意主動提供協助，使得他在發揮上處處受限。
無私者是凡事為別人、為大局著想，因此有源源不絕的創意產生，同時也獲得別人的支持與信賴；但反觀私心者，總是以個人利益優先，或許因一時的投機嚐到了甜頭，然而狹隘的氣度、眼界反而讓人無法成長，永遠只能斤斤計較於近利，成就不了大事業！
值得注意的是，領導者應該塑造一個人人願意分享、無私的環境，使每個進入這個環境工作的人都變得毫無私心，否則，若領導者帶頭偏私、不公正，自然也就沒人願意無私的分享，企業所呈現的就是消極、冷漠的無力感。(盧文情整理050311)
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