主題:「薪資」對員工之意義
作者:衛南陽/經瀚管理顧問有限公司資深顧問


　在顧問經驗裡我發現，工作報酬不僅是工作人員付出勞力和心力的代價，代表著組織對他的表現有甚麼樣的評價，而且也是他的生活保障。每個人工作都需要薪水，沒有人能夠做白工，所以工作報酬至少能夠支付個人、還有家庭開支，這時候保障的意義更為重大。

　很多的經驗顯示，薪資往往是能升而不能降，降下來不僅代表自己在公司的地位大不如前，也象徵收入減少而無法保障家人的生活。地位降低總讓人在同事面前顏面掃地，生活無法保障更讓人難以專心於工作。

　很多公司不願意自己面對將員工減薪的困難，最後找上顧問來幫忙，顧問當壞人比較沒有壓力，問題是，顧問沒有多少權力解決員工的內心不滿。我的經驗就是多溝通，多聆聽被減薪人員的意見，向他保證只要他同意，一定會反映這些心聲，可是不能保證有效，畢竟公司不是請顧問來決策，執行決策才是顧問的任務。

　不過，萬一被公司邀請擔任這種角色，我都會善意的建議公司，執行的同時，也聽聽員工的心聲，而且化解他內在的心結，不然我這座橋樑也會被員工的眼淚與無奈壓垮。有時候還要注意，這樣的作法可能逼使原本沒有離職意願的員工考慮離開，而且離開往往不只人離開，也失去知識，有的更嚴重的還帶走顧客以及營業資料，即使有「競業禁止」或保密合約，也未必能產生嚇阻效果。

　薪資所得是工作報酬中主要部分，因此，員工都會努力爭取更高的報酬，透過有組織性的抗爭(工會)，或者個人私下的晤談，都希望自己能夠在公司裡得到更高的評價，自然要更認真的工作，產生更好的績效，這時候薪資自然可以具有激勵色彩。

　管理當局必須使薪資成為一種激勵的動力，而不只是保障而已，如何透過有效的薪資管理，提高工作意願，增加生產力，這是相關管理者的重要任務。但是，有效的薪資系統並非一味提高薪資水準，或者不斷強調高紅利的誘惑，而是忠實反應員工實際的工作成果。

　除了如何計算薪資是個大問題，怎麼設計一個適合的薪資結構，也是管理者必須想清楚的事情。甚麼是薪資結構？就是指薪資必須加以分等分級，還有各等各級的薪資幅度、各等各級之間差距等問題。以各等級薪資的多寡，反應職務與責任的輕重大小，實際上也就是反應各職務所需求的資格條件。

　原則上我們都同意，職務、責任越重，應該領得比較多，還有個人擁有的條件越好，公司也可能支付更高的薪資，不然為甚麼那麼多人在職進修？為甚麼那麼多人想考證照？

　很多人想取得職場或公司裡更好的發展，只好選擇不斷進修，學習一些別人已經學會的技能，至少不會落伍，也可能讓自己立於不敗之地，卻不能保證以後一定過得更好。一些容易考上(通常有題庫或都是選擇題)的證照，考得再多也不能為自己加多少分，因為自己考得上，別人也考得上，沒甚麼稀奇。

　這個道理和大學林立，擁有大學學位的人滿街都是，這時候怎麼告訴面試官：「我比較好，貴公司選擇我一定不會錯？」二十年前大學學歷很值錢，當大學將近一百六十所之後，大學畢業哪裡值錢？

　對於很多公司而言，現在來應徵的人只分三種，A類是留學回來或國立大學的碩士，B類是國立大學學士和私立大學碩士，C類是其他。但是這種分類在工作幾年之後已經沒效，因為幾年後影響前途的不再只有學歷，經歷和實力都更加重要。這時候薪資的分等，還必須考慮這個人的過去經驗和做出了甚麼成果。

　另外，薪資調整必須反映實質購買力，不能讓員工甚麼都買不起，特別在物價不斷上漲的時候，要讓員工的薪資增幅能增加購買力，而不止是金錢數字增加。當物價指數不變，薪資報酬增加，這是購買力上升；當物價指數下降，薪資報酬不變，這也是購買力上升；如果物價指數上升，薪資報酬之上升幅度較大，也是提升購買力；如果物價指數下降，薪資報酬減少的幅度較小，相對購買力還是比較高；最後物價指數下降，薪資報酬上升，更是購買力的提升。購買力的上升是激勵，更是照顧員工的良善之意。

　絕大多數的員工都會比較，即使不主動比較，也容易不自覺的陷入比較的思維陷阱，比自己和同事的貢獻，當然也要比自己和同事的收穫，有的還比較自己和同事那個人比較能贏得老闆的信任，成為上司的親信，為了比較的結果，有時候還會做出傷人傷己的行為。